生鲜的工作计划 生鲜工作计划和目标怎么写 (9篇）

“生鲜工作计划”是指针对生鲜部门或生鲜行业的工作制定详细的工作计划。这个计划通常会包括具体的目标、任务分配、时间安排、资源需求以及预期的成果。通过这个计划，生鲜部门可以更好地管理资源，协调工作，提高工作效率，保证生鲜产品的质量，满足消费者的需求。以下是有关于生鲜的工作计划的有关内容，欢迎大家阅读！

生鲜的工作计划1

超市生鲜蔬果工作是卖场的重要工作部门，主要工作有三方面：采购、销售、卫生。

第一，有规律，有选择地开展采购工作。

1，需要每天进行生鲜蔬果采购工作部署，对于缺货生鲜蔬果进行统一补货，统一采购，确保生鲜蔬果区有足够品种、足够鲜度的生鲜蔬果供应。

2，原则上应该选择传统生鲜蔬果的老供应商，若供应商价格有调整就采购新型供应商。

3，采购工作做好统一的财务对比，确保采购成本控制在合理范围内。

第二，认真、细致地进行销售工作。

1，确保每样生鲜蔬果都有正确的价格标注，尽量减少顾客询问。

2，保证生鲜蔬果在数量下降以后进行及时清理。

3，有计划地开展促销。

第三，着重加强卫生工作部署。

1，制定新年生鲜蔬果区卫生工作规章，人员进入生鲜蔬果区应该注意不得带泥土，粉尘。

2，生鲜蔬果区墙面应该保持整洁，无积水。

3，保持生鲜蔬果区地面清洁，无果皮纸屑，保持地面清洁。

4，加强冷库每天的清洗工作，做到定期消毒，保证冷库内部无异味。

5，养成定期打扫、定期消毒的好习惯。

生鲜的工作计划2

超市生鲜主管工作计划

超市生鲜主管是一个非常重要的职位，他需要负责超市生鲜类商品的进货、销售、陈列等多个方面的工作，同时还要关注区域市场的动态、采购渠道和客户需求等信息，并根据市场形势及时调整相应的营销策略，以保证生鲜类商品的销售量和利润。

在进行这项工作之前，首先要了解当地的市场需求和销售状况。因为不同的地区和季节，消费者对于生鲜类商品的需求量和品种都会有所不同，因此需要结合市场情况合理采购，根据当地的气候、文化、饮食习惯等因素制定相应的销售方案和促销活动，以吸引更多顾客前来购买。

在进货环节，要做好商家的评估和筛选，选取优质的供应商和商品，并与他们建立良好的合作关系。同时还需制定进货计划，合理配置库存，根据销售数据及时调整订货量，以保证不浪费资源的情况下满足市场需求。

在销售环节，要合理进行陈列和搭配，为顾客提供多种选择，同时通过精美的包装和标识等方式增强产品的吸引力和销售量。此外，在销售过程中要关注顾客的反馈，及时跟进和解决问题，使顾客能够购买到满意的商品和获得良好的购物体验。

在促销活动中，可以通过打折、满减等方式吸引顾客，同时还可以组织相关的品鉴活动、烹饪课程等相关活动，加强与顾客的互动和沟通，提高商品品牌知名度和美誉度。

在制定促销方案时，还需考虑到超市周围的竞争对手和市场环境，制定出符合超市实际情况的方案，以提高客户忠诚度和保持竞争优势。

总之，作为超市生鲜主管，需要细心、耐心、有计划地开展日常工作，随时关注市场动态、实时调整和优化运营方案，以保证生鲜类商品的品质和供应量，最终实现企业的盈利和持续发展。

生鲜的工作计划3

超市生鲜采购工作计划与目标

在超市中，生鲜采购是一个至关重要的部门。作为超市的主要销售产品，生鲜食品的质量和供应始终是超市成功的关键因素。为了确保超市能够提供新鲜、优质、多样的生鲜食品，制定一个全面的采购工作计划和目标非常重要。以下是一个关于超市生鲜采购工作计划与目标的详细分析。

1.采购目标

超市生鲜采购的主要目标是提供新鲜、优质的产品给消费者，并确保任何供应问题不会影响到销售和利润。在这个目标之下，可以设立以下子目标：

-提高产品选择的多样性：超市应该为顾客提供丰富多样的生鲜选择，包括肉类、海鲜、新鲜水果和蔬菜等。这需要在采购过程中选择不同的供应商和多样化的产品来源。

-优化采购成本：采购部门应该确保以最佳价格采购产品，同时优化库存管理，以减少损耗和浪费。与供应商建立良好的合作关系，以获得更好的价格和额外的供应条件也是非常重要的。

-提高供应链的可靠性：超市应该与可靠和有经验的供应商建立长期关系，以确保产品能够按时供应，并减少供应短缺或延迟带来的风险。此外，在采购决策中考虑季节性需求的变化也是至关重要的。

2.采购工作计划

为了达成以上的采购目标，超市应该制定一个全面的采购工作计划。以下是一个可能的工作计划的例子：

-定期评估供应商：定期评估与超市合作的供应商，以确保他们符合超市的需求和质量标准。评估的指标可以包括供应能力、产品质量、价格竞争力、交货准时性等。

-制定采购预算：根据销售数据和市场趋势，制定每个月或季度的采购预算。这有助于控制采购成本，同时确保有足够的产品可供销售。

-制定库存管理策略：根据产品的保质期和销售速度，制定合适的库存管理策略。这包括确保库存周转率合理、减少过期和损耗等。

-物流管理和供应链优化：建立一个高效的物流管理系统，确保产品能够按时送达超市。同时，与供应商和物流公司保持密切合作，以优化供应链并降低运输成本。

-定期市场调研：定期进行市场调研，了解消费者的需求和偏好。这可以帮助采购部门预测需求，调整采购计划并为顾客提供更符合他们期望的产品。

3.采购部门的职责和团队建设

为了实施上述的采购工作计划和达到采购目标，超市需要一个专业的采购团队。以下是采购部门的主要职责和团队建设的考虑因素：

-采购经理：负责制定采购计划和目标，与供应商谈判合同条件，监督整个采购流程，并协调与其他部门的合作。

-采购员：负责日常的采购活动，与供应商进行业务洽谈，选择合适的产品和供应商，并确保按时交货。

-质量控制员：负责检查和评估产品的质量标准，并与供应商合作解决任何质量问题。

-供应链协调员：负责与供应商和物流公司协调物流和配送活动，并确保产品的及时送达。

-市场调研员：负责进行市场调研，了解消费者需求和市场趋势，并向采购团队提供相关的信息和建议。

建立一个高效的采购团队需要培养员工的技能和知识。提供培训和发展机会，加强团队合作和沟通，鼓励员工积极参与和持续学习，都是团队建设的重要因素。

总结起来，一个全面的超市生鲜采购工作计划和目标是确保超市能够提供新鲜、优质的生鲜食品并保持销售和利润的关键。在制定工作计划时，考虑供应链可靠性、成本控制、产品多样性和市场需求的因素是至关重要的。此外，建立一个专业的采购团队，培养员工的技能和知识，也是实施采购计划和达到目标的重要因素。

生鲜的工作计划4

二零一二年工作计划

生鲜课：原伟鹏

生鲜xx年工作计划书

生鲜课在xx年实际销售为万，xx年计划销售任务为万.计划增长率25%.要完成任务指标需要做好以下几点：

（一）商品上需要做以下几点：

1.商品的的更新.在每周对各组商品销售状态的跟踪.掌握每口的销售好的前10名商品动态.和后20名商品状态.了解分组的销售增长点是什么.2.针对销售不好的商品每月统计一次.联系采购进行淘汰.给销量好的提供更大的销售空间.3.商品价格带的调整.商品按规格.类别进行合理调整.如：双汇火腿系列可以按1~5元商品进行组合已满知足普通需求的顾客群.6~16元进行组合来满足中低档消费者的需求.18~38元组合满足高端消费着.（二）陈列上需要体现生鲜特性.1.蔬菜组。将叶菜、根茎类分类陈列.将蔬菜划分为叶菜类一组排面、根类一组、结球类一组、颈类一组.同时在个陈列排面挑选1~2个单品进行促销端头陈列.以带动引导顾客消费.水果将进口水果进行集中的特色陈列.将国产水果按分类陈列.2.水产组。按鲜活、冷冻.冰鲜分类陈列让顾客可以自由的选择.3.肉禽.清真商品进行单独的集中陈列.生猪肉按照排类.肉类.内脏类.分割类醒目陈列.4.日配组。导柜按照水海产一条柜、水饺一条柜、汤圆一条柜、面点一条柜、鸡副一条柜、肉串一条柜、杂货一条柜陈列.附加端头促销引导陈列.立风柜按低温奶制品、奶酪、肉肠、袋装肉.豆制品陈列.综合起来：正常陈列按照品牌集中陈列好.以为顾客品牌意识强.可以让顾客看到品牌所有商品.A类旁边陈列C类相互促进带动销售；店内促陈列：将正常陈列扩大陈列；DM惊爆陈列：建议堆端陈列引导性消费；季节性陈列：随着季节进行调整。

（三）员工管理.按商品对各组员工定岗定位卫生责任区.每周一次员工更新普查.每日进行早中晚班会点名制度.（四）按月划分促销计划如下：

元旦、腊八粥、16号店庆小年、23号春节：蔬菜做出每日20单品特价拉动整个生鲜客流带动销售.同时将日配礼盒跟进DM快讯。

2月.元宵：1日将导柜区域调整2条汤圆节令陈列。上报汤圆促销和DM商品.3月

惊蛰：节前烘焙去干点备货包装.做麦极、味斯特部分打折促销.4月

清明、西点店庆：清明节前烘焙去干点备货包装.做麦极、味斯特七折促销活动.店庆节日气氛渲染.5月

劳动母亲节：五一前的备货和黄金周活动上报.蔬菜打折感恩母亲.6月

父亲节：蔬菜特价促销活动.7月

1号党的生日.蔬菜水产促销

农历7月15：节前烘焙去干点备货包装.做麦极、味斯特7折促销活动

城隍庙店庆、中秋节：店庆备货和中秋节前备货与季节性促销调整。增加生肉、日配DM单品。10月1号国庆九九重阳节：国庆促销堆端调整为日配礼盒并跟进快讯促销活动.重阳节蔬菜特价.11月22感恩节：烘焙面包蛋糕做折.水产做全场折感恩回馈活动.12月21号冬至

24平安夜25圣诞：冬至水饺顶对采购打折货部分惊爆活动.配合水饺节令调整.（五）设备设施上：

生鲜的工作计划5

生鲜部经理工作职责

目的为了明确生鲜部经理的工作职责，特制定本规定。适用范围

本规定适用于公司各门店。工作程序人员管理

安排部组主管班次，并指导掌握主管对部组人员的排班。检查本部门主管、员工的出勤、仪容仪表、服务规范及排班执行情况。

审核部组人员的出勤卡并签字。

招聘、晋升、奖惩、辞退营业员，控制人员编制。审批绩效奖金的分配方案.制定主管、员工培训计划并实施，提高员工队伍素质和技能经常与主管进行沟通，明确指出各主管的优点与不足.月末填写干部评估表交人事。

提高主管经营管理水平，培养后备干部。

与员工、主管沟通，了解他们的心理动态。及时解决问题，做好协调工作。

提出人事调整建议,控制本部门人事费用和人员编制。

培育相互合作的团队精神，利用一切可能的方法充分调动和激发员工的工作积极性。

组织主管周例会、月例会，安排周、月人员工作时间表。其它。商品管理

分解每月的销售、毛利、库存等指标到各部组。检查排面卫生、商品陈列及库房情况。检查商品码放是否整齐丰满。检查商品鲜度（生产日期、保质期）、质量。检查员工收货、退货程序执行情况。

检查价格牌及其它标识是否齐全、完整，内容是否正确。查阅前一天的销售报表,并分析各部组销售情况。检查审核订货。随时督检商品补货情况。

了解当天的销售情况，根据销量掌控订货情况，要特别关注促销商

依据品类管理提出单品陈列调整方案交店长。商品折损单的审批。

检查督导各部组新增、汰换单品上架、下架情况。

审核核算员做的付款单和部组验货单、退货单，确认后签字。检查传送报告的执行情况。

制定盘点计划并组织安排好盘点工作。

分析盘点结果，检查各部门毛利是否正常，准备调整方案。安排落实公司的各项促销计划。

促销商品是否到货，码放是否整齐丰富，是否按时更新。按季节地域提出商品促销建议。

促销结束后，对促销数据的归纳、分析及存档。保证足够的促销单品。

控制好生鲜的损耗和再利用，控制好质量型指标。其它。

营销与服务

了解顾客需求及建议并向店长报告。市场调查表的审核、签字。

与顾客交流，了解他们对本部门、本店铺的意见及建议。不断加强本部门人员的服务意识，提高服务水平。其它。资产管理

对本部门的设备、设施及其它资产的使用进行检控。协调

与厂商（配送中心）沟通，了解各部组进货、退货、换货存在的问题，并及时解决。

与采购部进行沟通。

与财务核算沟通,及时掌握各部组成本、费用,分析部门损益.协调各部组的工作。

定期召开例会，指出各部组存在的问题，制定解决方案，规定解决期限，部署下周工作。

每周店值班，处理当天的顾客纠纷，检查收货，报损情况，检查全店卫生、排面，设备运转情况。

协调与其它部门的关系，强化合作。向店长提出工作改进建议。其它。其它

本部门卫生状况的检控。本部门各种标识的检控。

商品安全认证、质检等必备标识的检控。

生鲜的工作计划6

为加快农村经济结构战略性调整步伐，推进奶业跨越式发展，促进农民增收，根据《省人民政府关于印发省现代畜牧产业发展规划的通知》和《省人民政府办公厅关于实施千万吨奶业跨越工程的意见》精神，结合我市实际，特制定本意见。

一、我市奶业发展形势

我市农作物秸秆和农副产品资源丰富，农作物秸秆年产量35万吨，其中仅玉米秸秆年产量就达20万吨，可饲养奶牛6.8万头，发展奶牛养殖业具有得天独厚的资源优势。近年来，我市奶牛养殖得到了较快发展，奶牛饲养量从1998年的179头发展到2011年的8900头，饲养方式也从零星散养步入规模化养殖阶段，2011年底，全市奶牛规模养殖场（区）达到11个，规模养殖比重达到85%，奶类产量达到3.1万吨，奶牛养殖已成为我市农村经济的朝阳产业。然而我市奶业起步较晚，奶牛存栏量少、品种差，鲜奶生产水平较低；受土地、环保和资金等问题的制约，影响了奶牛养殖业的进一步发展。2011年我市引进了伊利集团液态奶加工项目，为奶牛养殖拓展了发展空间，省政府办公厅出台了文件，为我市加快奶业发展带来了新的机遇，发展奶牛养殖条件成熟。

二、指导思想和发展目标

（一）指导思想。坚持以科学发展观为指导，紧紧围绕伊利奶加工项目和富民强市大局，充分发挥资源优势，加大政策扶持力度，加快良种繁育体系和饲料饲草体系建设，推进奶牛标准化规模养殖，坚持数量扩张和质量提高并举，全面提升奶牛品质，努力提高奶牛单产水平和乳品质量，快速构建规模化、标准化、生态化、产业化的现代奶业产业体系，实现我市奶业跨越式发展。

（二）发展目标。到2012年底，全市奶牛存栏达到1.3万头，奶产量达到4.5万吨；2013年底，奶牛存栏达到2万头，奶产量达到7万吨；2015年底，全市奶牛存栏达3万头，奶产量达12万吨。

三、加快奶源基地建设

（一）大力发展奶牛规模养殖。采取直补或以奖代补、贷款贴息等方式，鼓励和支持农民、城镇居民和法人单位等，采取独资、股份制、合作社等形式，新建或扩建标准化、规模化奶牛养殖场，扩大养殖规模。积极推广“奶牛养殖公司+农户”、“奶农专业合作社+农户”等养殖模式，带动农户养殖奶牛。按照伊利集团推行的大、中型奶牛场的建设标准，重点发展存栏奶牛200头以上的标准化规模养殖场，配套建立生鲜乳收购站，完善机械化挤奶设施设备。新建规模化奶牛养殖场，应进行环境影响评价，办理相关审批手续。大中型沼气工程项目要向规模奶牛场倾斜，将清洁能源生产、无害化高效有机复合肥料生产和绿色奶源基地建设有机结合，实现奶牛粪便的资源化利用。

（二）加快良种繁育体系建设。建立市级良种奶牛冻精中转站，配备液氮运输、冻精贮存和检验设备；在规模奶牛场建立奶牛综合技术服务站，开展奶牛改良及疫病防治工作；安排专项经费，为奶牛场培训改良技术人员；积极推进国家奶牛群体遗传改良计划，加快高产奶牛扩繁速度，开展奶牛生产性能测定，建立奶牛良种登记。

（三）加快饲草饲料体系建设。加大土地流转，推广种植紫花苜蓿、冬牧70黑麦草、饲用玉米等饲草饲料作物，发展青贮玉米和优质牧草生产基地，推广集收、割、铡、贮于一体的青贮机械，奶牛全混合日粮搅拌机（TMR机），加快青贮设施建设，增强优质饲草保障供应能力。

（四）推广先进实用技术。畜牧部门要结合伊利公司建立健全奶牛养殖专家服务组织，深入奶牛养殖场进行技术培训和技术指导，重点推广细管冻精和性控冻精配种、奶牛生产性能测定、奶牛后裔测定、全株玉米青贮、优质牧草种植、秸秆饲料搭配饲喂、全混合日粮饲喂等技术和疫病防控技术。鼓励专业技术人员采取技术承包等方式对奶牛场进行有偿技术服务。

四、强化乳品质量安全监管

（一）落实监管责任。畜牧部门负责奶畜饲养以及生鲜乳生产环节、收购环节的监督管理。质量技术监督部门负责乳制品生产环节的监督管理。工商行政管理部门负责乳制品销售环节的监督管理。卫生部门负责乳制品餐饮服务环节的监督管理。食品药品监督部门负责乳制品质量安全监督管理的综合协调、组织查处食品安全重大事故。其他有关部门在各自职责范围内负责乳品质量安全监督管理的其他工作。

各镇（街道）要协助相关职能部门做好辖区内乳品质量安全监管的相关工作。

（二）加强各环节监管。养殖环节要着力加强奶畜养殖场（区）备案管理，依法规范兽药饲料等投入品使用，严厉查处养殖过程中非法使用兽药、饲料和添加物的行为。生鲜乳收购环节要严格落实生鲜乳收购许可制度，严厉打击无证收购行为；要加强日常执法检查，督促企业建立健全质量安全保障制度，开展生鲜乳质量安全自检，保障设施设备运转正常；要定期对收购站开展生鲜乳质量安全监测，把好生鲜乳质量安全关。乳制品加工环节要严格落实生产许可证制度，严禁无证生产行为；要加强乳品质量安全管理，指导乳制品生产企业与原料供应单位签订购销合同，建立相对稳定的原料供应基地；督促企业落实质量管理制度和措施，对乳制品生产实施从原料到成品出厂的全过程质量控制；在企业开展自检的基础上对企业购进的原料及产品有计划地进行监督检测，保证产品质量安全。乳制品流通环节要监督乳品销售者依法取得相应证照，建立并落实进货查验制度，采取措施，保证所销售乳制品的质量。

（三）建立健全长效监管机制。建立联席会议制度，由市食品安全委员会牵头，定期召集市质量技术监督局、工商行政管理局、食品药品监督管理局、卫生局、畜牧局等部门，通报、研究乳品质量安全监管工作，形成既分工明确又协作配合的工作机制，做到各环节监管的有效衔接；乳品生产、加工、经营等环节要建立健全各种相关记录、台帐，规范生产经营行为，实现乳品质量安全的可追溯；畅通举报渠道，实行有奖举报制度，充分发挥社会监督作用。

五、加强奶牛疫病预防控制

（一）制定防控方案。畜牧部门要按照国家要求，制定我市重大动物疫病防控方案，明确免疫病种、免疫程序、免疫时间、免疫密度、免疫质量、免疫责任，组织落实强制免疫计划，抓好强制免疫工作的落实。

（二）加强疫情监测。动物疫病预防控制部门要对奶牛健康情况进行定期检测，加强对奶牛布病、结核病的监测净化。加强口蹄疫免疫效果监测，指导养殖场补免补防；加强防疫知识的宣传和新技术的推广应用，不断提高养殖场的防控能力。

（三）加强防疫监管。动物卫生监督部门要加强对奶牛养殖企业的监督管理，督促养殖企业改善防疫条件，规范养殖档案记录，建立并落实免疫、消毒、无害化处理、引种隔离、疫病监测、疫情报告等卫生防疫制度；要严把奶牛引种关，落实跨省引进奶牛申请审批制度，监督指导养殖场，对外购奶牛进行隔离观察，防止外疫传入。

（四）规范防疫行为，实现健康养殖。奶牛规模养殖场应建立兽医防疫室，配备专门兽医人员；严格按照免疫程序实施免疫，免疫密度达到100%。对病死牛严格执行“四不准一处理”规定（即“不准宰杀、不准食用、不准出售、不准转运病死牛及产品，对病死牛必须进行无害化处理”）。

六、加大政策支持力度

（一）优先提供养殖用地。土地是奶业发展的重要生产资料，各镇（街道）、市政府有关部门要因地制宜、科学合理地做好农业发展规划和土地利用总体规划，在保护耕地、合理利用土地的前提下，优先解决奶牛养殖用地并按设施农用地管理，奶牛养殖场所用水电按农业生产水电价执行。

（二）优先提供资金扶持。从2012年起，市财政连续三年，每年列支奶牛发展专项资金，主要用于标准化规模奶牛养殖场建设、标准化奶站建设、购买奶牛、秸秆综合利用设施设备购置及奶牛良种繁育体系建设的奖励或奖补。对新建（扩建）畜位在200头（含200头）以上的标准化奶牛场，基础设施齐全的，按新建（扩建）畜位，每个畜位奖补1000元；对当年新购成年奶牛每头奖补1000元，新购高产成年奶牛每头增加奖补1000元。

新建（扩建）畜位在200头（含200头）以上的标准化奶牛场并与伊利乳业有限责任公司签订鲜奶购销合同的奶站，由伊利乳业有限责任公司提供一套自动化挤奶设备和制冷罐设备。挤奶设备第一年无偿使用，从第二年开始分5年按月从伊利乳业有限责任公司支付给奶站的管理费中抵扣设备成本费。伊利乳业有限责任公司收回成本后，挤奶设备产权归奶站业主所有。制冷罐设备第一年无偿使用，从第二年开始分2年从伊利乳业有限责任公司支付给奶站的管理费中抵扣设备成本。伊利乳业有限责任公司收回成本后，制冷罐设备产权归奶站业主所有。

银信部门采取“小额贷、联保贷、风险基金担保贷、奶款抵押贷、住房抵押贷”等形式，为奶牛养殖场（户）解决贷款。对存栏200头以上的规模养殖场或进入奶牛公寓饲养奶牛的农户，并且与伊利乳业有限责任公司签订鲜奶购销合同的，经我市金融部门信用等级评定，优先给予信贷支持。

（三）积极支持饲草业发展。鼓励和支持在山区、丘陵区适宜种植牧草的地区种植牧草，对购买牧草种植收割、青贮、全混合日粮搅拌等机械享受农机补贴；鼓励和支持规模奶牛养殖场通过租赁承包、与农民签订种植合同等形式自建饲草基地，对种植饲草饲料作物的给予种子补贴。

（四）建立奶牛养殖风险保障机制。一是落实奶牛保险政策。市畜牧部门要与保监部门结合，开展奶牛保险工作。二是建立奶牛养殖风险保障基金。市财政设立奶牛养殖风险保障基金专户，按照每公斤鲜奶伊利乳业有限责任公司让利1分、奶农让利1分、奶站让利1分的标准，集中捆绑建立奶牛养殖风险保障基金，重点用于奶牛保险补贴、奶牛规模养殖场信贷担保和小母牛意外死亡补贴等。

（五）积极推广学生奶计划。教育部门要落实《农业部、教育部、国家发展计划委员会、财政部、卫生部、国家质量技术监督局、国家轻工业局关于实施国家“学生饮用奶计划”的通知》和《省教育厅省畜牧局转发教育部、农业部关于加强“学生饮用奶计划”管理的意见》的精神，借助“国家中西部贫困生午餐计划项目”，在全市义务教育阶段推广学生奶计划。市财政对学生饮用奶给予补贴。

七、加强组织领导

（一）成立奶业发展领导小组。成立以分管副市长任组长、市发展和改革委员会、教育局、财政局、国土资源局、环境保护局等单位负责同志为成员的奶业发展领导小组。领导小组定期召开会议，研究奶业发展政策措施，协调解决奶业发展中的重大问题，组织对奶业发展情况进行评估，适时调整和完善奶业发展规划。

生鲜的工作计划7

尽管在做大规模的过程中，永辉不断将其社区超市的业态升级为大卖场，但面对网上购物的冲击，我们认为永辉未来的一个重要盈利点还在专业化的社区生鲜超市。

永辉超市北京六里桥店西侧，是步行仅十分钟、面积更大的卜蜂莲花和京客隆超市，东侧则是面积三倍于永辉、货品齐全得多的家乐福。在世界连锁和本地巨头的夹击中，永辉六里桥店开业当月的客流量为12万人，第三个月达到26万人次。永辉北京鲁谷店开业第二个月客流量就达31.5万人次，开业当年即实现盈利（不考虑北京地区管理总部的费用摊销）。作为后来者，永辉超市缘何在强手林立的北京开拓出一片天地？

数据显示，成立10年来，永辉一路高举“生鲜”牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全国拥有门店135家（图1），在中国连锁百强中的排名也不断上升，在2004年跻身连锁百强后一年的时间里，又蹿升至连锁50强，目前排在连锁百强第34位。

以生鲜品为核心

形成差异化优势

从2001年创立之时起，生鲜产品一直是永辉超市的“看家本领”。截至2010年一季度，永辉超市的门店已达135家，但其生鲜品的销售收入占比一直稳居50%以上，始终保持在同行业前列（图2）。

但是，随着领先超市企业经营网络的不断扩张及新进入者的加入，超市行业竞争愈演愈烈，部分一二线城市更是进入“一公里”竞争态势。为了吸引人气，几乎所有的超市都将生鲜品作为食品区的必备，永辉突围而出的法宝与沃尔玛异曲同工，都在“低价”二字。

相关调查数据显示，因为耗损率高等原因，超市生鲜品的价格一般比农贸市场要高，但永辉通过已初步构建完成的供应链控制体系，保证相当多种类的产品价格较农贸市场低，从而得以持续推进低价竞争策略，吸引人气。而这也是永辉保持核心竞争力的关键。

以供应链控制能力打造低价竞争能力

直接采购降低成本

在采购渠道方面，永辉建立了全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，包括“基地采购”、“当地采购”、“远程采购”、“批发市场采购”等四大采购模式，后三种模式都与农超直接对接。同时，永辉生鲜食品部门还建立了研发中心，通过分析比较全国不同农产区生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况，确定更加经济合理的采购渠道和品种。在这一体系的支持下，永辉的直接采购金额占比约达76%，大大降低了成本。

基地采购则是永辉压低进货成本的关键。通过“田间定制、订单农业”方式，永辉提前将产品需求下单给合作的生产基地，基地再根据订单种植、生产、包装生鲜产品。在这一方式下，永辉在下订单前可以充分考虑当地的农产品特色，既保证了采购产品的品质，又抹平了供应的波动风险；同时，实施“包销到户”还保障了每个生产单位的利益，减少了农民的种植风险，从而保证了农民的种植积极性。以福建省建瓯市为例，永辉与当地农协会合作，提供500万元专项资金通过农协会预先垫付给农民购买肥料、种子，使农民可以放心种好蔬菜，蔬菜上市后，遇丰年不好卖时，按保底价收购，遇歉收好卖时按市场价收购，确保农户利益。目前，永辉在全国建立了约20个农业种植合作基地，涉及干货、水果、蔬菜、肉制品和水产等五大品类的200多个生鲜单品。

“当地采购”是满足超市所在地消费者特色需求的重要采购方式，也是永辉生鲜农产品货源的主要采购渠道。其主动寻求当地种植农户合作，大大减少了流通环节，也进一步降低了采购成本。

“远程采购”主要是根据生鲜农产品生产和消费的地域差、时间差和季节差，进行调节性采购，使得永辉超市在品种、价格上始终保持相对农贸市场的竞争优势。同时，以“批发市场采购”作为补充，发挥批发市场的调节和保障作用。

迄今，永辉已建立了超过700人的生鲜采购团队，形成了颇有特色的生鲜产品“买手”制度和信息网络，使其能够及时获取全国各地生鲜产品市场的价格、产期、质量信息等，第一时间抢进价格低、品质好、受消费者欢迎的生鲜产品。而永辉经过多年实践总结出的这套独特模式，使其在部分生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25-30%的利差。

精细化管理降低损耗

通过精细化管理，永辉有效降低了生鲜食品的损耗率。首先是优化配送体系降低生鲜食品的损耗。目前公司的商品配送采用配送、直通和直送三种方式：配送是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心统一配送到门店；直通是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心仓库而直接配送到门店；直送是指供应商将商品直接送到门店。根据不同的商品，永辉可以选择不同的方式，减少商品在途时间。

物流配送环节，永辉针对不同商品严格选取高标准的配送车辆，如运用冷链车辆运输冰冻商品、消毒或检疫车辆运输活禽等；配送中心对产地商品进行农残的快速检测，冰鲜福尔马林残留检测等；每家门店均配备检测仪，进一步实施验收工作；在储存方面，其设有防尘、防鼠咬、防虫蛀、防蝇、防腐和防水的设施，严格按照商品的储存条件进行存储。

其次，永辉通过精细化管理，从细节上不断降低终端销售的销售成本。除对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境外，永辉还不断完善生鲜食品的精细化管理，如一品多样化销售，即一种生鲜单品的不同销售策略。此外，通过商品溯源机制，永辉建立了从商品种植、包装、配送、发货到销售过程的可追溯二维条码，从商品源头控制食品安全。2010年10月起，永辉旗下部分门店开始投入食品安全信息查询系统，消费者可通过网络或设在超市内的查询机根据包装食品的条形码来查询商品的检测报告、生产日期、生产企业的营业执照以及生产许可证等相关信息。

此外，通过押后生鲜产品到店时间、为粗茎蔬菜绑上胶带、减少冰冻产品陈列量以保鲜和设置专门的免费宰杀间等种种细节管理措施，永辉不仅满足了消费者的需求，同时也大大降低了商品的损耗。通过对物流和销售终端的控制，永辉的生鲜及加工食品周转率高达51.7次（表1），2007-2009年度损耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%，这也成为了其低价优势的重要支撑。

与上游“和谐”合作压低成本

永辉低价竞争能力的另一个关键点在于，采取了适当的供应商资金占用策略，相比其他竞争对手更大程度保证供应商的利益，从而获取更大的谈判权，压低进货价格。财报数据显示，永辉占用上游供应商的资金比例为10.3%，远远低于行业平均32.5%的水平（图3）。由此，永辉的收入主要来源于销售产品，而非像其他很多同行企业是收取上架费，主营业务收入达到95%以上。这种盈利方式与沃尔玛类似，因此，尽管其单类产品毛利率与行业其他公司相比都处于高水平，但综合毛利率却不及其他同行（图4、图5、图6）。

采取相对“和谐”的供应商合作策略，无疑有助于永辉维护与供应商的关系，并有利于减少采购环节中的灰色地带，有效控制和降低成本。

“自营+标准化”

双线拉动高成长

尽管以生鲜品的低价获得了差异化的竞争优势，但也造成了永辉该项业务的低利润率。受经济危机影响，2008年下半年，永辉增速放缓。永辉调查后认为，面积较小、产品种类较少、经营规模较小、规模效益不明显的社区超市在经济调整中受影响相对较大。于是，永辉开始加强卖场和大卖场的铺设，以提升利润率。

财报数据显示，永辉近三年来的社区超市门店增幅远低于卖场和大卖场的门店增幅。社区超市数量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，净增21家，增长70%，但卖场和大卖场数量则由2006年17家增加到2010年6月底的84家，净增67家，增长394%。相应地，来自卖场和大卖场的收入占比也稳步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社区超市的收入占比则由2007年的33.6%下降至2010年6月底的21.7%（表2）。

卖场和大卖场的成功拓展，得益于永辉的商品自营模式。

自营模式给力

在卖场和大卖场中，除了保持生鲜业务的优势以外，永辉选择外包服装等方式减少投入、降低风险。以男女正装、男女休闲装等四个品类为例，永辉采取在全国范围内定制包销的“买手”制度，首先根据对未来行情与流行趋势的判断，设计出服饰规格与版型，并在全国范围内进行招标，选择具有产能和技术优势的供应商进行样本试生产，经反复修正调整、样品达标后再根据市场容量预测，小批量下单，以试探市场需求和消费者的潮流偏好，市场反应好就继续发出补货订单。为了更好地加快服装产品的存货周转率，永辉坚持“多款少量”的订货策略，确保第一批订货可以按时销售，随后再根据供应商的补货速度和市场需求，有节奏地后续跟进补货。目前，永辉的服装订货渠道覆盖了全国100多家服装生产基地。

永辉目前旗下三大重要品类―生鲜、食品用品和服装均采用自营模式经营，2007-2009年通过自营模式所获得的购销收入占营业收入比重稳定在97%左右，高于行业平均水平约10个百分点。

较高比重的自营有助于对门店和商品进行统一管理，有利于通过对成本的控制提升永辉的毛利率水平。这也是其门店迅速复制和扩张的标准化基因之一。当然，较高的自营比重会带来库存、损耗等风险，对其供应链控制能力要求比较高。海通证券分析师认为，由于永辉在生鲜食品业务上已积累了丰富的管理经验，公司将这些标准化的流程管理移植到服装商品的定制包销上，竞争对手通过简单模仿进行复制并不容易。

以人才培训体系保证标准化运作

在永辉的快速扩张中，标准化管理流程起到了准则的作用，保证其已有的成熟经验可以复制到新开设的门店中。在门店的标准化管理方面，永辉不断完善采购、排列、促销、管理等各个环节，形成了一套标准化运营模式。目前已形成842万字的采购手册，配以数千张实物图片，内容涉及数千种商品品性描述、产区分布、采购谈判、分拣技术、仓储环节、上架要点、保鲜维护等方面的描述。此外，永辉将135家门店的店长培养成公司内部的培训师，常规化地对门店员工进行培训，以确保标准化的流程由合格的员工执行。

永辉最初进入重庆、北京等省外市场时，基本都是从福建本部派出管理人员。随着业务规模的快速提升，公司开始逐步实现区域管理团队的本地化，满足不断扩张的业务发展需要。2009年，永辉聘请全球最大的人力资源管理咨询机构―韬睿惠悦（TowersWaston），进一步帮助其提升管理的精细化、科学化、制度化水平，进行全方位的人力资源管理体系建设与优化。

上市以后，永辉将人才培训标准化提升到一个新高度。其募投项目之一就是建立企业培训中心，通过模拟收银实验课程、生鲜分割技术操作实验课程等完善新员工岗前培训、老员工的再教育，从而提升公司员工的整体业务水平。据其计划，未来3-5年内，以培训中心为平台整合旗下培训计划管理部、讲师培训管理部、教材部以及实习管理部等四个事业部，形成四大技术专业系，加速培养合格人才。

另外，永辉还通过股权激励绑定高端人才。2008年9月，创始人张氏兄弟和其他8位创始股东将所持有的6.97%股权转让给132位核心骨干及管理层成员持股的汇银投资。

良好的人才培养体系以及标准化流程有效控制了销售和管理费用，其费用率明显低于行业内其他公司，并使永辉在综合毛利率低于行业平均情况下净利润率高于行业平均（表3、表4）。

以点带面，

以区域配送中心支撑扩张

要进行全国性的布局和扩张，配送体系也是重中之重。

2004年之前，永辉仅在福州市内进行扩张，从2005年开始出击福建省内其他地级市。在福建区域的成功经验，让永辉形成了“以点带面”精耕细作区域市场的扩张策略。重庆市场即如此，作为一个大城市与大农村的结合体，重庆周边农村地域广阔，农业资源极具开发潜力，是中国重要的粮食主产区和商品猪肉生产基地。2004年进入重庆市场以后，永辉不断深度开发当地市场，到2009年底，重庆区域的永辉门店达到47家，远远超过福建省内其他地级市的29家。

特有的“生鲜领先”经营模式，再加上“借助流通环节，整合上游资源”的发展战略，使得永辉最初的据点要么接近消费者，要么接近原材料基地。像重庆这种具有向周边有效辐射的区域重点城市，成为永辉选择扩张据点的对象。同时，永辉通过这些定点，建立物流中心，向重点区域辐射，目前其在全国已建有福建鳌峰、福建闽侯、福建福州、重庆北陪和江北等四个配送中心或中转站，正计划建立四川彭州配送中心，占地约350亩，可以支撑150亿元的销售规模。

除了成渝经济圈、海西经济圈，永辉近年开始在北京和安徽合肥开店，寄希望于开拓环渤海经济圈、泛长三角经济圈。截至2010年6月底，永辉在北京和安徽的门店分别只有5家和2家，经营规模和品牌影响力尚处于发展初期，对当地供应商的议价能力有限（图7）。

在经营模式上，永辉通过轻资产运营减轻资金压力，主要采取租赁方式开设门店。截至2010年6月底，公司共有135家门店和4个配送中心，其中仅3家门店是自有房产。不过，租金上涨也可能侵占一部分主营业务收入。

未来还在“生鲜”

通过一套标准化流程以及人才培养计划，永辉近年来超速前行，但这也让永辉的资金链备受压力。按照永辉现行的固定资产折旧摊销政策，新开的73家门店将在未来每年平均为公司新增固定资产折旧和摊销约9800万元，而这些门店全部投入运营后平均每年新增收入89.3亿元，新增固定资产折旧和摊销占营业收入比重约1.10%。除此之外，新开门店还需要大量的流动资金。

除利用银行贷款外，永辉在2007年引入汇丰直投，缓解资金瓶颈的压力，并加速门店的扩张，2008、2009年门店扩张明显提速，也快于行业内其他公司（图8）。

生鲜的工作计划8

随着生鲜传奇第一家店香樟雅苑店的开业，安徽乐城投资股份有限公司（下称乐城超市）的常务副总经理张文利长长地舒了一口气。事实上，作为乐城超市旗下生鲜小业态专业店――生鲜传奇已经筹谋了三年，大有“三年磨一剑”之势。

不同于以往的超市卖场，生鲜传奇立足生鲜及厨房周边商品，在几百平方米的小店里优选2000个单品，利用精准的货架管理和同城最低的价格，满足消费者一日三餐所需。

这家店一亮相就得到了消费者的认可，试营业期间日均销售额达到3万，毛利率18%，甚至出现了排队买门票进店购物的火爆场景。

聚焦厨房做价格杀手

说到乐城超市，“中国最美超市”、“未来超市”……等称号都已经成为过往。2013年以来，乐城不断在小业态上创新求变。乐城超市总经理王卫就表示，未来乐城将由不同的小业态组合而成，而且这些业态“合”起来是超市，“分开”来就是专卖店。

随后，乐城先后独立开出了乐大嘴零食公园、乐先生文具店等多个小业态专业店。

6月13日，针对生鲜商品的生鲜传奇首家店――香樟雅苑店在安徽合肥低调开业。据了解，香樟雅苑店的SKU为1800，其中包含300种生鲜商品，和1500种其他常规商品。生鲜传奇的商品品类比较集中，聚焦在蔬果、肉禽、水产、豆制品、干副、冷藏、奶制品、烟酒茶、饮料及部分零食和厨用百货上面。可以说，生鲜传奇相比大卖场更加聚焦消费者家庭厨房的核心品类，完全是为了满足社区居民一日三餐的需求。

从门面的装饰上随处可见“我的卖场，你家厨房”的字样，生鲜传奇用这种重复细节潜移默化地向消费者传递他们的经营理念。

乐城运营总监沈华烽表示，为了优选品类，公司先后走访了11个国家，拜访了40余家的连锁超市企业，只为找到更符合消费者需求的高品质商品。

此外，乐城强调，生鲜传奇不仅要物美，更要价廉。生鲜传奇所有门店执行统一定价，定价原则为市场最低价，第一步是与各大卖场比价，不高于是硬指标，还要主动以更低价销售，未来要能够和电商竞价，甚至要低于大卖场5%～20%。要以“价格破坏者的形象出现”。

乐城采购总监王升透露，在筹备生鲜传奇的过程中，其拿到了一份3000个商品的目录，公司要求在这个品类中优选出2000个作为生鲜传奇的商品库。“不同以往，这次公司要求对这2000种商品进行重新谈判，全部采用现款采购方式，只有一个要求，进价最低。”

2000个商品，160家厂家，5个月的艰苦谈判……现在生鲜传奇的所有商品进价都大幅降低，真正做到进价最低，售价最低。

沈华烽还表示，保证每周对竞争门店一次同品类商品的采价，并在门店价格公示，承诺价高退差。每个月还会对周边大卖场进行市调，只为保持价格最低。

另外，生鲜商品由总部统一定售价，门店有权利进行临时折扣处理，使用折扣价签和打折标贴，不允许直接降价。由于生鲜传奇的所有商品均是以现金方式进行直采，这使得它能够以更低的价格形象PK大卖场。“我们要求经营的所有商品均要低于周边大卖场。如果有与附近大卖场出现同款商品，我们会在商品旁边贴上价格公示牌，显示我们的价格和竞争对手的价格。”

新概念新突破

作为乐城在小业态的新尝试，生鲜传奇不论是在门店设计、货架，还是库存管理上都有所突破。

乐城企划总监李奇表示，生鲜传奇参考国际一流超市，采用简约、品质又不失时尚感的设计，同时配合生鲜的主题要有浓浓的田园风，用一直小瓢虫作为形象标志，更加传递出新鲜的感觉。

此外，生鲜传奇的门店光源中只采取了一次光学设计，所有的灯光只照射在商品上。这使得商品与周边环境形成较高的反差，从而烘托购物氛围。而生活场景化的陈列给消费者营造更好的购物体验。“例如一些新奇特商品，我们会在旁边摆设说明标识。为什么一些新奇特商品在网上卖的很好，但在实体店无人问津。我们发现最主要的原因就是门店没有告诉消费者，这是什么东西？有什么特色？”

虽然试营业期间日均销售额就突破3万元，甚至出现了排队买门票进店购物的火爆场景，但生鲜传奇香樟雅苑店店长王锐仍不满足。他表示，服务好小区的居民是他和小伙伴的首要工作。香樟雅苑店所在小区有1686户居民，如果每个家庭每天有40元的一日三餐消费，那门店就有近7万元潜在消费额。

值得注意的是，在生鲜传奇的经营理念中，食品安全被提到重中之重的位置。沈华烽表示，生鲜传奇的企业使命就是“要把食品经营视为良心修行”，要尽一切可能主动保障食品安全。

此外，香樟雅苑店门店仅有几百平方米，面积比普通便利店大不了多少，却有着很多丰满陈列的生鲜商品，这更要归功于精细的货架管理。

据了解，生鲜传奇门店的每一节货架都进行了编号，并且在所有门店编号都是一致的，每一个编号的货架在各门店的位置、样式、尺寸、层数，陈列道具，以及陈列的商品，商品的陈列数，商品的位置都是一样的，这实际上回归到棚割表的知识，更扩充了棚割表的用途。

这带来的好处也显而易见。首先是对商品管控更加精准，对商品的研究容易聚焦，也便于统计和比较；其次，落实了营运管理，库存、陈列、缺断货等一目了然；第三，资产管理上操作性极强，工程上复制起来更容易标准化。最后，营销上有利于卖场促销一致性，助成品批量制作等等，定架工作意义极其巨大，一揽子解决了很多困扰门店经营的问题。

同时，精准的货架管理也使得商品在门店的陈列与后台库存形成一一对应关系，提高了库存统计的准确度，进一步提高供应链效率。“由于生鲜传奇的后仓面积小，而且生鲜的特性决定了它必须做到每日一配。提高库存准确性有助于加速商品周转、降低损耗和供应链成本”。

生鲜的工作计划9

［关键词］采购数量决策定量订购定期订购

一、研究超市商品采购数量的意义

在超市商品采购管理的实践中，采购商品的质量、价格、数量和时机决策被称为商品采购的四大决策技术，其中采购数量决策在降低采购总成本方面发挥的作用倍受人们重视。研究超市商品采购数量决策技术，对于超市规避经营风险、增加盈利机会、提高企业经营管理水平具有十分重要的意义。

1.科学的采购数量决策，可以有效地防止经营商品的积压和脱销，降低企业经营的风险。采购数量决策，既重视市场销售机会的把握，也重视回避市场风险。如季节商品采购决策是为捕捉季节市场销售机会而设计的，当消费季节即将到来时，既要准备充足的季节市场货源，又不至于盲目大量进货而造成季节性商品积压，这就需要准确控制商品采购数量，既要充分利用市场机会，又要避开市场风险。

2.研究采购数量决策技术，可以减少或避免因缺货所造成的损失，增加市场销售机会。缺货意味着没货可卖，缺货不仅损失当期的销售利润，更严重的是会造成企业的信任危机而导致失去原有的市场份额，给企业带来的损失和威胁是潜在的和长期的。科学的采购决策系统可以时刻跟踪销售商品的库存状态，避免或减少因缺货断档而造成的营业损失，有利于维护企业的市场形象。

3.研究采购数量决策技术，可以及时发现有问题的商品，为优化超市经营商品品种结构提供依据。商品采购数量决策需要掌握各类商品的销售速度，区分出哪些商品是畅销品，哪些商品是平销或滞销品种，能够为企业淘汰问题商品，调整经营结构，开拓新市场提供准确的科学依据。

二、影响商品采购数量的因素

影响商品采购数量的因素是多方面的，在进行商品采购数量决策时必须给予重视。主要的影响商品采购数量的因素有以下几个方面。

1.一定时期企业商品销售总量

销售是采购的前提，没有销售就不会有采购。因此影响企业商品销售的因素都可以成为影响企业采购的因素。采购决策者应密切注视市场需求的变化，做出准确科学的市场需求判断，为采购决策提供市场依据。

2.采购商品的特点

不同品类商品因其自身的理化性质不同，其保鲜期、保质期或保存期各有不同。超市采购需区分不同性质的商品，分别确定商品的进货周期和批次进货数量。如水果、蔬菜等生鲜食品必须保证在新鲜状态下经营，这类商品保鲜期很短，必须采取小批量多批次地采购方式。这种采购方式虽然采购费用高一些，但是可以更大幅度地降低该类商品的营业损失；而一般日用工业品商品保存期都很长，而且以平销为主，为降低这类商品采购、储存总费用，需要简化采购管理过程，即适度增加采购批量，减少采购次数，以利于降低商品采购与储存总成本；又如季节性生产的商品生产旺季市场价格比较低，可以有计划地多采购，保留合理库存，以备生产淡季市场销售，赚取商品储存的时间价值。

3.商品销售特点

与商品销售有关的经营性因素是影响商品采购批量的重要因素。

（1）商品周转快慢。对超市来说，保鲜期和保质期较短的食品类商品是超市经营中周转速度最快的商品，应作为采购管理的重点。这类商品既要保证不间断地供应，又不能有过量的积压，需要与供应商保持密切的联系，随销随供；保质期长或无保质期限要求的平销商品应保持适度库存，减少进货次数，通过节约采购费用来降低采购环节的总成本。

（2）商品供求动态。市场供应紧张的商品，一般应适当提前备货，加大订购量，增加保险储备量，防止缺货断档造成营业损失；季节性消费的商品要做好旺季销售的准备，提前备货，保证季节供应。

（3）价格变动趋势。当市场预期价格趋于下跌时，只应保留少量应急库存，适当减少订购批量，增加订购批次，规避价格下跌所带来的市场风险；当市场预期价格趋于上涨时，则应适当增加订货量，以便分享市场价格上涨带来的利益。

4.供应商的价格政策

供应商的价格政策在一定程度上影响采购单位的采购数量决策。如供应商有最低供货限额时，一般应该以供应商提出的最低供货限额来调整订货量；如果供应商提供折扣价订购或订购数量折扣的优惠供应时，应考虑折价或折扣供应最低数量限额。

三、商品采购数量决策的方法

商品采购数量控制的决策方法很多，主要的方法有定量订购、定期订购以及采购商品ABC分类管理控制等方法。

1.定量订购

定量订购，是商品采购时每次订购的数量相同，而没有固定的订购时间和订购周期的订购。定量订购法有较好的适应性，在订购周期内即使出现较大的市场波动，也不会造成商品积压或脱销，因此，定量订购法是商家商品采购数量决策中应用比较广泛的方法。定量订购法的理论要点是，首先确定订购点，然后再运用经济订购批量模型选择最佳的一次进货批量。

（1）订购点的确定

订购点，即采购方提出订购时的库存量标准点，是企业最低库存的警戒点，库存低于警戒点时如果还没有订货，就会出现商品脱销断档的情况，因此，当库存商品量降至订购点时，必须再次订货。订购点的确定用公式表示为：

订购点＝备运时间需要量＋保险储备量

上式中备运时间是商品订购的前置时间，是从提出订购到商品到货能够上架销售所需的时间。商品平均备运天数与商品日需要量之积，就是商品备运时间需要量；商品保险储备量，是为应付需求量不规则的大幅波动以及备运时间的不均衡性而造成的缺货量所准备的备用库存。

（2）经济订购批量（EOQ）静态模型

经济订购批量，即指综合进货与存货费用之和最低时的一次订购数量。存货水平控制的目的，是在保证顾客需求的前提下，把商品采购和存货费用总和降至最低水平，即订购费用与储存费用之和最小。经济订购批量的订购模型就是基于这样一种思想设计的。其模型为：

订购与储存总费用=订购费用+储存费用

如果用S代表简单条件下与订货、储存有关的总费用；R为某商品年需要采购的总量；G代表一次订购费用；h代表单位商品年储存费用；Q代表一次订购商品数量；C代表单价；H代表某商品年储存费率，上式的关系可用下式表示：

为使S值最小，求总费用S关于Q的导数并令其为0，即可得到经济订购批量（EOQ）的计算模型，即：

上式是为了便于分析，在一定假设条件下的静态分析模型。

（3）有商业折扣的订购批量调整

在供货方有订购数量折扣条款的条件下，如果折扣订购批量小于经济订购批量，需按经济订购批量模式订购，此时仍然可以得到折扣批量订购的利益。如果折扣订购批量大于经济订购批量，订购单位就得决策按经济订购批量价格进货，还是按折扣订购批量价格进货。这里需要分析按折扣订购批量价格订货所得到的进货成本和订货费用的节省与储存费用增加的关系。当采用折扣价格订购时，订购商品单价会降低，订购总次数会减少，从而使得订购商品成本降低，但订购批量和储存成本会增加。这里只需要比较由折扣订购所得到的进货成本及订购费用的节省，与储存费用增加二者之间谁大谁小，就可以判断出采用哪种订购方式对采购方更有利。采用折扣批量价格订购时，当节省的总费用与增加的总费用相等时的订购批量我们称为临界订购批量，这里用Qa表示，这时采用上述两种订购方式给采购方带来的利益是一样的；当节省的费用大于增加的费用时，会给采购方带来折扣利益，此时应该采用折扣批量价格订购；如果节省的费用小于增加的费用，则说明采购折扣价格订购对采购方不利，此时应按经济订购订购批量订购。如果用Qb表示折扣订购批量，前述的关系可以归纳为如下关系式：

若QbQ（EOQ时，即折扣订购批量小于经济订购批量，此时，应按折扣订购批量订购，即按经济批量订购仍然可以得到价格折扣；

当QQbQa时，即折扣订购批量介于经济订购批量与临界订购批量之间，应按折扣订购批量Qb订购，因为此时折扣订购批量没有达到临界订购批量，折扣订购储存费用增加额小于订购总成本节约额，采取折扣批量订购对采购方更有利；

当QbQa时，即折扣批量大于临界批量，此时应按无折扣的经济批量Q（EOQ）订购，因为此时折扣订购储存费用的增加额大于订购总成本的节约额，折扣批量订购对采购方不利。

2.定期订购

定期订购，是按事先规定的进货周期进行订购。这种订购方法有固定的订购周期和订购时间，而没有固定的订购批量。其理论要点如下：

（1）订购周期的确定

订购周期，是指两次订购的时间间隔。它是根据采购商品本身的性质、采购商品的难易、销售的特点、市场行情等因素，根据商家内部管理的需要确定的。如新鲜蔬菜需要每日都进货；面包等糕点类熟食品保质期较短，可以对商品保质期限打一个折扣来确定进货周期；而对保质期较长或无保质期限制的普通日用消费品，则主要是依据该类商品的销售速率，控制其周转速度，来确定进货周期。一般是根据该类商品的经济订购批量，结合该类商品的销货速度，计算出两次进货间隔期的长度作为定期订购的进货周期，这个进货周期既符合经济批量订购的经济性原则，又较定量订购法简便易行，大大提高采购管理效率。

（2）定期订购的订购批量的确定

定期订购由于订购的周期是固定的，但在同一时间长度的不同订购周期内商品的销售量会有所不同，所以，每次订货需要补充的库存量也会有所不同。定期订购每次订购的数量可按下面的公式计算：

订购批量=订购周期销售量+备运时间销售量+保险储备量-现有库存量-已订下期到货量

如果在订购时的库存量正好等于按定量订购法计算所要求的最低库存量，说明此时是最佳订购时期。如果订货时的库存量过高或过低，均可以利用上面的公式来调节订购批量。如果在几个订购周期内都出现库存过高或过低的情况，则说明商品销售出现了萎缩或增长趋势，这时就要考虑订购时间的调整，或者推迟、或者提前原来所定的订货时点，以便使订货点与按定量订购的订购点更加吻合，必要时可对保险储备量做适当的调整。

3.采购商品ABC分类管理

超市采购商品实行ABC分类管理，是区别重点和一般采购项目，对重点采购项目实施重点管理，次要采购项目施行次要管理，一般采购项目则实行简单管理。这是一种区别重点和一般的采购项目分类控制管理思想，对于节约采购成本投入，提高采购工作效率，简化采购工作程序是十分必要的。这里的重点采购项目称为A类商品，是超市经营中销售额占70%至80%，但经营品种只占10%至20%的少数商品。这类商品是企业经营收入的主要利润源，采购中应重点管理，做到及时订货，没有缺货，采购决策宜采用定期不定量的采购方式，确保商品供应不中断；经营中品种数量占20%至30%，销售额占15%至20%的B类商品应实行次要管理，适当加大采购批量，减少采购批次，以便节约采购成本，操作上宜采用定量不定期的方式控制采购数量；对经营品种占60%以上，而销售额只占企业销售额10%至20%的C类商品应实行一般管理，宜采用定量订购的方式，以计划期为销售周期或半周期，在计划期内集中一次或分两次大量进货，压缩采购工作量，节约采购成本。

参考文献：

[1]蔡中焕：连锁企业商品采购管理[M].北京.科学出版社,2008