在现代工程建设领域，工程分包已成为提高效率、整合资源的普遍模式。然而，分包活动也带来了管理复杂化、责任链条延长等挑战，易引发质量、安全、进度及成本失控等风险。因此，建立一套系统、规范的《工程分包管理制度》至关重要。该制度旨在明确分包管理流程与各方权责，实现对分包商从选择、签约、履约到退出的全过程管控，确保工程项目整体目标的顺利实现。本文将提供几篇不同侧重点的《工程分包管理制度》范文，以供参考应用。
篇一：《工程分包管理制度》
第一章 总则
第一条 目的
为规范公司工程项目分包管理工作，明确分包管理职责与流程，有效控制工程分包风险，保障工程质量、安全、进度和成本目标的实现，维护公司合法权益，根据国家相关法律法规及公司管理要求，特制定本制度。
第二条 适用范围
本制度适用于公司所有承接的工程项目中所涉及的各类分包活动，包括但不限于专业工程分包、劳务作业分包等。公司各项目部、职能部门及相关人员均应遵照执行。
第三条 定义
本制度所称“工程分包”是指公司作为总承包方，将所承包工程中的部分工程或劳务作业，依据合同约定发包给具有相应资质的单位（以下简称“分包单位”）完成的活动。
第四条 基本原则
一、合法合规原则：分包活动必须遵守国家法律法规及行业主管部门的规定，严禁转包及违法分包。
二、择优选择原则：分包单位的选择必须通过公平、公正、公开的招标或评审程序，选择技术实力强、管理规范、信誉良好、业绩优良的合作单位。
三、权责对等原则：通过签订严谨的分包合同，明确各方权利、义务和责任，确保风险合理分担。
四、全过程管控原则：对分包活动实施从资格预审、招标、签约、履约、验收到结算的全过程监督与管理。
五、总包责任制原则：公司作为总承包方，对分包工程的质量、安全、进度向业主方负总责，分包单位就其分包工程向公司负责。
第二章 组织机构与职责
第五条 管理机构
公司成立分包管理领导小组，由公司主要领导、工程管理部、成本合约部、财务部、安全管理部等部门负责人组成，负责审定重大分包决策、批准核心分包商名录、处理重大分包争议。
工程管理部是公司分包管理的归口部门，负责本制度的制定、修订，指导、监督各项目部的分包管理工作，组织分包单位的资格预审和履约评价。
成本合约部负责组织分包招标、合同谈判、评审与签订，以及分包结算的审核。
项目部是分包管理的具体实施单位，负责分包工程的现场管理、协调、监督、检查和初步验收。
第六条 职责划分
一、项目经理：作为项目分包管理第一责任人，全面负责本项目分包工程的组织、协调与管理工作。
二、项目工程师：负责分包工程的技术交底、施工方案审查、质量检查与验收。
三、项目安全员：负责监督分包单位的安全生产责任制落实，检查安全技术措施，组织安全教育。
四、项目资料员：负责分包相关的合同、图纸、技术文件、往来函件、影像资料等的收集、整理与归档。
第三章 分包单位的选择与合同管理
第七条 分包单位资格预审
一、公司建立《合格分包商名录》，实行动态管理。所有分包单位原则上应从名录中选择。
二、对拟引入的新分包单位，或承接重要分包工程的单位，须进行资格预审。工程管理部牵头，组织相关部门对申请单位的营业执照、资质证书、安全生产许可证、财务状况、类似工程业绩、技术装备、管理体系、社会信誉等进行全面审查，并进行现场考察。
三、资格预审通过后，方可列入《合格分包商名录》，参与投标或议标。
第八条 分包方式确定与招标
一、项目部根据工程特点和施工组织设计，提出分包需求计划，报公司工程管理部和成本合约部审核。
二、达到规定金额或重要性的分包工程，必须采用公开招标或邀请招标的方式。具体招标流程按照公司《招标管理办法》执行。
三、对于技术特殊、专业性强或金额较小的分包工程，经公司分包管理领导小组批准，可采用竞争性谈判、询价或直接委托等方式。
第九条 分包合同的签订
一、分包合同应采用公司标准合同范本。任何对范本的重大修改须经公司法务部门或法律顾问审核。
二、合同内容必须明确、完整，至少应包括以下条款：工程名称与范围、技术标准与要求、工期、合同价款与支付方式、双方权利与义务、质量保修、安全生产责任、违约责任、争议解决方式等。
三、合同附件应齐全，包括但不限于：分包工程量清单、施工图纸、技术规范、廉洁协议、安全生产协议等。
四、分包合同由成本合约部组织评审，经公司授权代表人签字并加盖公章后生效。项目部负责合同交底与执行。
第四章 分包工程现场履约管理
第十条 技术与质量管理
一、开工前，项目部必须向分包单位进行详细的技术交底，并对分包单位提交的施工组织设计或专项施工方案进行严格审查。
二、严格执行材料、构配件、设备的进场检验制度。凡由分包单位采购的，必须提供产品合格证、检验报告等，必要时进行抽检复试。
三、严格执行“三检制”（自检、互检、交接检）和工序报验制度。未经项目部或监理单位检验合格，不得进入下一道工序。
四、对隐蔽工程、关键部位和特殊工序，项目部必须派人旁站监督，并按规定做好影像记录和验收签证。
五、建立分包工程质量问题台账，对发现的问题下达整改通知单，限期整改并跟踪复查。
第十一条 安全与文明施工管理
一、将分包单位纳入项目部统一的安全管理体系。分包单位必须服从项目部的统一指挥和监督检查。
二、签订《安全生产管理协议》，明确双方的安全生产责任。分包单位须向项目部提交安全生产保证体系、安全技术措施和应急预案。
三、分包单位进场人员必须接受项目部的入场安全教育，特殊工种人员必须持证上岗。
四、项目部定期组织安全生产联合检查，对发现的安全隐患，立即发出整改通知，情节严重的，有权责令其停工整改。
五、分包单位的施工区域、材料堆放、临时用电、环境保护等，必须符合项目部文明施工的统一规划和要求。
第十二条 进度管理
一、分包单位应根据分包合同工期要求，编制详细的施工进度计划，报项目部审批。
二、项目部将分包进度计划纳入项目总体进度计划，进行统一协调和控制。
三、项目部定期召开生产协调会，检查分包工程进度执行情况，解决影响进度的各类问题。
四、对于进度滞后，项目部应及时分析原因，向分包单位发出预警，并督促其采取赶工措施。因分包单位原因造成的工期延误，按合同约定处理。
第五章 结算与支付管理
第十三条 进度款支付
一、分包单位按合同约定周期，向项目部申报已完成工程量及进度款支付申请。
二、项目部对分包单位报送的工程量进行现场核实，并审核其支付申请资料的完整性和合规性，签署初审意见后报公司成本合约部。
三、成本合约部复核后，按公司财务审批流程办理支付手续。
四、支付进度款时，应按合同约定扣留履约保证金、质量保证金、安全保证金等款项。
第十四条 变更与签证
一、因设计变更、工程量增减等原因需要调整分包合同内容的，必须履行书面变更程序。
二、所有工程变更、现场签证必须由项目部、监理、分包单位等多方共同确认，手续齐全，资料完整。
三、变更价款的确定应遵循合同约定的计价原则。
第十五条 竣工结算
一、分包工程完工并验收合格后，分包单位应在合同约定期限内，向项目部提交完整的竣工结算资料。
二、项目部对结算资料进行初审，确认其真实性、完整性后，报送公司成本合约部进行审核。
三、成本合约部完成审核后，出具最终结算报告，经双方确认后作为支付工程尾款的依据。
第六章 履约评价与档案管理
第十六条 分包单位履约评价
一、公司实行分包单位履约评价制度，评价周期分为过程评价和最终评价。
二、项目部在分包工程实施过程中，每季度对分包单位在质量、安全、进度、配合度等方面的表现进行评价，并将结果报工程管理部。
三、分包工程竣工后，项目部应对分包单位的整体履约情况进行最终评价，形成书面报告。
四、工程管理部汇总各项目的评价结果，作为调整《合格分包商名录》、确定分包单位信用等级及未来合作机会的重要依据。
第十七条 档案管理
项目部资料员负责分包工程全过程所有相关资料的收集、整理、分类和归档，确保资料的系统性和完整性。归档资料至少包括：分包单位资格审查文件、招投标文件、分包合同及附件、技术交底记录、施工方案、检验批和验收记录、变更签证、结算资料、往来函件、履约评价报告等。
第七章 附则
第十八条 本制度由公司工程管理部负责解释。
第十九条 本制度自发布之日起施行。原相关规定与本制度不符的，以本制度为准。
篇二：《工程分包管理制度》
第一部分：总纲
1.1 宗旨与目的
为系统化、标准化管理本公司所有工程项目的分包活动，确保项目分包环节的风险可控、过程有序、结果优良，本制度旨在建立一个覆盖分包“事前、事中、事后”全生命周期的操作规程。其核心目的在于：优化资源配置，选择最合适的合作伙伴；明确责任边界，保障总包主体责任的落实；强化过程监控，确保分包工程的质量、安全与进度符合合同要求。
1.2 适用原则与范围
本制度是公司进行一切工程分包活动的根本遵循，适用于公司所有项目部。管理中应恪守以下原则：
- 依法合规：严格遵守《建筑法》、《合同法》等国家法律法规，杜绝违法分包与转包。
- 价值最优：分包商的选择不唯低价论，综合考量其技术、管理、信誉、报价等因素，追求综合价值最大化。
- 契约精神：以分包合同为核心纽带，严格按合同办事，尊重并履行合同赋予的各项权利与义务。
- 协同共赢：视分包单位为项目共同体成员，加强沟通协作，共同解决问题，实现互利共赢。
第二部分：分包准备与决策阶段管理
2.1 分包策划
项目中标后，项目经理应立即组织技术、商务、生产等骨干人员，依据施工组织设计和项目特点，进行分包策划。策划报告应明确：
- 分包界面划分：清晰界定哪些专业工程或劳务作业需要分包，并详细描述各分包范围的起止点、工作内容、以及与总包和其他分包单位的交叉作业界面。
- 分包模式建议：针对不同分包内容，提出采用专业分包、劳务分包或扩大劳务分包等模式的建议，并分析其利弊。
- 潜在风险识别：初步识别各分包包件可能存在的关键技术风险、管理协调风险和市场风险。
- 分包计划上报：形成《项目分包总体策划方案》，报公司工程管理部门审批。
2.2 分包商资格准入与考察
- 建立准入标准：公司工程管理部应建立并维护一个分包商资源库。准入标准应包括：企业资质等级、注册资本、过往三年类似项目业绩清单（附合同及用户证明）、项目经理及主要技术人员履历、质量/环境/职业健康安全管理体系认证情况等。
- 实施入库考察：对于申请入库或拟合作的新分包商，由工程管理部牵头，组织成本、技术、安全等部门人员组成考察小组，进行实地考察。考察内容包括：办公场所、设备机具状况、在建项目管理水平、企业文化及主要负责人访谈等。形成《分包商考察报告》，作为准入决策依据。
2.3 招标与合同签订
- 编制招标文件：由项目部主导，成本合约部配合，编制招标文件。文件内容需详尽，除常规商务和技术条款外，应特别强调：
- 详细的技术规格书：明确材料品牌、施工工艺、验收标准等。
- HSE（健康、安全、环境）专项要求：包括但不限于安全目标、禁止性规定、应急预案要求等。
- 管理配合要求：明确例会制度、报告制度、工作协调流程等。
- 组织开评标：严格按照公司招标程序进行。评标委员会成员应专业互补，评标过程应有记录，确保公平透明。
- 合同谈判与签订：中标通知书发出后，由成本合约部主导合同谈判。谈判焦点应放在对招标文件未尽事宜的澄清、关键风险条款的细化、以及支付条件的明确上。合同签订前，必须通过公司法务审核，确保合同文本的严密性与合法性。
第三部分：分包实施与过程控制阶段管理
3.1 开工交底与方案审批
- 组织联合交底会：在分包单位进场前，项目部必须组织由总包、分包、监理（如有时）共同参加的开工交底会。会上需完成：
- 技术交底：由总包工程师对图纸、规范、关键工艺进行详细讲解。
- 安全交底：由总包安全总监进行全面的安全技术措施和现场安全规定交底。
- 管理交底：明确各项管理流程、指令传递方式、资料报送要求等。
- 施工方案审查：分包单位提交的施工组织设计或专项方案，项目部技术负责人必须组织相关人员进行会审。审查重点在于其可行性、安全性、以及与总体施工计划的协调性。审批通过后方可实施。
3.2 现场一体化管理
- 质量控制：
- 进场材料验收：对分包单位供应的材料，实行与总包同等标准的验收程序。
- 工序报验：分包单位完成每道工序后，必须填写报验单，经总包项目工程师和监理工程师联合检查验收合格后，方可进行下道工序。
- 质量巡检与实测实量：项目部质量员每日对分包作业面进行巡检，并定期开展实测实量，数据记录在案，作为质量评价依据。
- 安全管理：
- 人员管理：核查分包单位所有进场人员的身份信息、劳动合同及特种作业证件，建立人员台账。
- 日常监督：总包安全员对分包单位的作业行为、防护设施、临时用电等进行常态化监督，对违章行为有权立即制止并开具罚单。
- 联合检查与安全活动：定期组织安全联合大检查，共同参与安全晨会、安全活动日等。
- 进度协调：
- 计划对接：分包单位的周、月进度计划需报项目部审核，并与项目总体进度计划进行匹配调整。
- 生产例会：每日或每周召开生产协调会，分包单位负责人必须参加，汇报进度、提出问题、协调资源。
- 资源保障：总包方需按合同约定，及时提供必要的施工场地、水电接口、垂直运输等资源，为分包单位创造良好的作业条件。
3.3 成本与支付控制
- 工程量确认：每月月底，由项目部、分包单位、监理方共同对当月已完成且合格的工程量进行计量确认，作为支付依据。各方签字的《工程量确认单》是唯一凭证。
- 进度款审核：分包单位依据确认的工程量和合同支付条款，提交支付申请。项目部商务经理负责审核其计算的准确性、发票的合规性，签署意见后上报公司审批。
- 变更管理：任何工程变更必须遵循“先批准、后实施”的原则。由项目部发起变更申请，说明变更原因、内容及预估费用影响，报公司批准后，向分包单位下发正式《工程变更指令》。变更费用结算需有完整的洽商记录和依据。
第四部分：分包收尾与评价阶段管理
4.1 竣工验收
- 预验收：分包工程完成后，分包单位首先进行自检，自检合格后向项目部申请预验收。项目部组织相关人员进行全面检查，对发现的问题列出清单，要求分包单位限期整改。
- 正式验收：整改完成后，项目部组织正式验收。验收合格后，签署《分包工程竣工验收证明书》。
- 资料移交：分包单位必须向项目部移交完整的竣工资料，包括但不限于竣工图、施工记录、试验报告、合格证、隐蔽工程验收记录等。资料不齐备，不得办理结算。
4.2 履约评价
- 评价执行：分包工程竣工结算完成后一个月内，由项目部填写《分包商履约评价表》，从质量、安全、进度、成本控制、配合度、服务意识等多个维度进行打分和评述。
- 结果应用：评价结果报送公司工程管理部，录入分包商资源库。评价结果将直接影响该分包商的信用等级，并作为未来是否继续合作、以及在后续投标中是否给予加分的重要依据。优秀分包商将被列为战略合作伙伴，予以优先合作权。
篇三：《工程分包管理制度》
第一部分：总则——基于风险防控的视角
- 核心理念
本制度的核心管理理念是“风险前置、过程严控、责任锁定”。我们认识到，工程分包的每一个环节都潜藏着特定的风险，包括法律合规风险、质量安全风险、成本失控风险、进度延误风险及履约信用风险。本制度旨在构建一个以风险识别、评估、应对和监控为闭环的管理体系，将风险消弭于萌芽状态，或将其影响降至最低。 - 管理目标
- 法律风险目标：确保所有分包行为100%合法合规，分包合同权责清晰、无重大法律漏洞。
- 质量安全目标：杜绝因分包管理不善导致的重大质量事故和安全生产责任事故。
- 成本进度目标：将分包工程的成本超支和工期延误控制在项目预设的可接受范围之内。
- 合作关系目标：建立稳定、优质、可靠的分包商队伍，实现与核心分包商的长期战略合作。
第二部分：分包商选择阶段的风险控制
- 准入风险控制——“防范于未然”
- 风险点：选择不具备相应能力、信誉不佳或财务状况堪忧的分包商，是项目失败的最大源头。
- 控制措施：
- 分级认证体系：建立A、B、C三级分包商资源库。A级为战略合作伙伴，可优先直接委托；B级为合格供应商，可参与邀请招标；C级为观察期供应商，仅可参与公开招标的非核心项目。
- 背景尽职调查：对于所有拟入库或承接重大项目的新分包商，除审查书面资料外，必须委托第三方机构或组织专项小组进行深度背景调查，核实其诉讼情况、银行信用记录、行业口碑及历史项目履约情况。
- 关键人员锁定：在招标和合同中，必须明确并锁定分包方拟派驻本项目的项目经理、技术负责人等关键人员。未经总包方书面同意，不得随意更换。这些人员的履历和业绩是评审的重要组成部分。
- 合同风险控制——“构建法律防火墙”
- 风险点：合同条款模糊、责任界定不清、索赔与反索赔路径缺失，导致后期纠纷不断。
- 控制措施：
- 标准化与定制化结合：使用经过法务部门千锤百炼的《标准分包合同》，同时针对具体项目的特殊性，拟定《合同专用条款》，对风险点进行“滴灌式”的精准约定。
- “背靠背”原则：分包合同中的工期、质量标准、保修责任等核心条款，必须与总包合同保持一致或更为严格，确保总包方对业主的承诺能够有效传递。
- 风险分担条款：明确约定不可抗力、业主原因、设计变更等非分包方责任事件的风险分担机制和费用、工期补偿计算方法，避免扯皮。
- 廉洁协议强制签署：所有分包合同必须附带《廉洁合作协议》，明确双方人员在合作过程中的廉洁自律要求和违规处理机制。
第三部分：分包履约阶段的风险控制
- 质量风险控制——“过程精品，一次成优”
- 风险点：偷工减料、工艺粗糙、检验缺失，导致返工、质量隐患和品牌受损。
- 控制措施：
- 样板引路制度：对于大面积施工的工序或关键部位，必须先由分包单位制作“工艺样板”或“样板间”，经总包、监理、业主共同验收通过后，方可作为后续施工的实体标准。
- 数字化监控：在关键工序和隐蔽工程施工中，强制要求分包单位使用影像记录设备，对施工过程进行全程录像，并上传至项目共享云平台，实现质量管理的“可追溯”。
- 质量保证金与惩罚机制：合同中明确高额的质量保证金比例，并设定阶梯式质量问题处罚条款。对于出现严重质量问题的分包商，除经济处罚外，立即降低其在资源库中的信用等级。
- 安全风险控制——“生命至上，红线思维”
- 风险点：安全意识淡薄、防护措施不到位、违章作业，导致安全事故，造成人员伤亡和项目停工。
- 控制措施：
- 安全绩效考核：将安全管理表现纳入分包商月度绩效考核和工程款支付的挂钩因素。对于发生违章行为的班组和个人，实行“连坐”考核。
- 高危作业许可制度：对于动火、高处、临时用电、有限空间等高危作业，分包单位必须提前办理《高危作业许可证》，经总包安全部门审批并确认现场安全措施到位后，方可施工。
- 应急联动机制：将分包单位纳入项目总体应急预案体系，定期组织联合应急演练，确保在突发事件发生时，双方能够快速、协同、有效地进行处置。
- 进度与成本风险控制——“动态纠偏，精细核算”
- 风险点：分包商计划能力弱、资源调配不力导致工期滞后；工程量申报虚高、变更签证随意导致成本失控。
- 控制措施：
- 关键路径法管理：要求分包商的进度计划必须采用关键路径法编制，并与总包的关键路径进行强关联。总包方重点监控分包计划中的关键线路，进行预警和干预。
- “红黄绿”预警系统：每周根据分包商的实际进度与计划进度的偏差率，将其状态标识为绿灯（正常）、黄灯（预警）、红灯（严重滞后）。黄灯约谈，红灯发函并要求提交专项赶工措施。
- 成本核算前置：对于任何可能引起成本增加的变更或指令，必须在实施前完成成本测算和审批流程。严禁“先干再说，事后补手续”的行为。
- 背对背结算审计：在进行分包结算审核时，必须调阅总包与业主间的相关结算文件，确保对同一变更事项的内外结算口径一致，防止“两头吃亏”。
第四部分：履约后评价与持续改进
- 后评价风险控制——“避免重蹈覆辙”
- 风险点：对分包商的履约表现缺乏客观、全面的总结，导致不良分包商被重复使用，优秀分包商被埋没。
- 控制措施：
- 360度评价模型：项目结束后，由项目经理、技术负责人、安全总监、商务经理等从不同专业角度，独立对分包商进行打分，并附上具体事例佐证。
- 评价结果强制应用：评价结果直接与分包商在资源库中的评级、保证金退还速度、未来投标资格挂钩。连续两次被评为“差”的单位，将被永久列入黑名单。
- 项目复盘会：针对分包管理中出现的重大问题，组织专题复盘会，分析根本原因，修订和完善本管理制度及相关流程，形成管理闭环，实现持续改进。
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