工程项目建设周期长、环节多，不确定性因素普遍存在，工程变更在所难免。有效的工程变更管理是确保项目成功的关键。它旨在规范变更流程，控制成本、保证工期和质量，明确各方权责，避免因变更管理混乱引发的纠纷与损失。为此，建立一套系统、科学、可操作的《工程变更管理制度》至关重要。本文将提供不同侧重点的制度范文，以供参考。
篇一：《工程变更管理制度》
第一章 总则
第一条 目的
为规范公司工程项目建设过程中的工程变更管理，有效控制工程造价、保证工程质量、确保工程进度，明确工程变更的职责、权限和流程，防范和化解工程风险，依据国家相关法律法规及公司相关管理规定，特制定本制度。
第二条 定义
本制度所称工程变更，是指在工程项目实施过程中，对原招标范围、施工图纸、施工组织设计、技术规范以及合同条款等进行的任何修改、补充、取消或替换，并因此可能引起合同价款、工程工期、工程质量标准或合同其他条款改变的活动。
第三条 适用范围
本制度适用于公司所有投资建设的工程项目，涵盖项目从施工准备阶段至竣工验收阶段全过程的工程变更管理。合同另有约定的，在不违背公司核心利益的前提下可从其约定，但需报备审批。
第四条 基本原则
（一）必要性原则：所有工程变更必须是为保证工程安全、质量，完善使用功能，或优化设计、降低成本所必需的。杜绝无实质意义、标准过高或不必要的变更。
（二）经济性原则：变更方案应进行技术经济比选，选择投资省、效益好、综合成本最低的方案。变更的提出和审批必须充分考虑其对工程造价的影响。
（三）程序合规原则：所有工程变更必须严格按照本制度规定的程序进行申报、审核、审批和实施，坚持“先审批、后实施”的原则。严禁先干后补、边干边报。
（四）闭环管理原则：工程变更应实现从提出、审批、实施到计价、支付、归档的全过程闭环管理，确保各项工作有据可查、责任清晰。
（五）书面化原则：所有工程变更相关的申请、指令、洽商、记录等均应采用书面形式，并由相关责任人签字确认，作为工程结算和责任追溯的依据。
第二章 组织机构与职责
第五条 公司工程管理部是工程变更的归口管理部门，负责制度的制定、监督执行，组织重大变更的评审，并对各项目的变更管理工作进行指导和检查。
第六条 项目部是工程变更管理的直接责任主体，全面负责本项目工程变更的具体管理工作。其主要职责包括：
（一）项目经理：作为项目变更管理的第一责任人，负责组织项目内部的变更评审，对一般变更进行审批，对重大变更进行审核并上报，监督变更的实施和成本控制。
（二）项目技术负责人：负责变更方案的技术审核，评估其对质量、安全、工期的影响，确保技术方案的合理性和可行性。
（三）项目成本负责人（预算员）：负责变更的工程量核算和造价估算，参与变更价款的谈判与确认，建立变更台账，动态监控变更成本。
（四）项目施工管理人员：负责变更的现场实施、质量监督和进度管理，收集整理变更过程中的相关资料。
第七条 公司成本控制部负责对工程变更的计价原则、计价依据进行审核，参与重大变更的经济性评审和最终结算审核。
第八条 公司设计管理部或委托的设计单位负责因设计原因引起的变更方案的编制与出图，并对变更方案的技术合理性、经济性负责。
第九条 监理单位依据监理合同和本制度，对工程变更的实施过程进行监督，对变更的工程量、隐蔽工程等进行现场签证和确认。
第三章 变更的分类与审批权限
第十条 工程变更根据其对合同价款的影响程度和性质，分为重大变更和一般变更。
（一）重大变更：符合下列条件之一者，认定为重大变更：
- 涉及工程主体结构安全、重要使用功能的改变；
- 导致单项合同总价款增减超过规定金额（如人民币XX万元）或合同总价款增减比例超过X%的；
- 导致关键线路工期延误超过规定天数（如XX天）的；
- 采用新技术、新工艺、新材料，且无成熟应用经验，存在较大风险的；
- 公司管理层认定的其他重要变更。
（二）一般变更：除重大变更以外的其他工程变更。
第十一条 审批权限
（一）一般变更审批流程：
- 变更提出单位（施工、监理、建设单位等）填写《工程变更申请单》，附详细说明及图纸；
- 项目部技术负责人、成本负责人审核；
- 监理单位审核；
- 设计单位（如需）出具变更设计文件或签署意见；
- 项目经理审批。审批通过后，由项目部下发《工程变更指令单》，组织实施。
（二）重大变更审批流程： - 完成一般变更的1-4项审核流程；
- 项目经理审核后，报公司工程管理部；
- 公司工程管理部组织成本控制部、设计管理部及相关部门进行联合评审，必要时可组织专家论证；
- 评审通过后，报公司主管领导审批；
- 对于影响特别重大的变更，需报公司总经理或决策委员会审批。
- 审批通过后，由公司工程管理部下发变更批复文件，项目部据此下发《工程变更指令单》，组织实施。
第四章 变更管理流程
第十二条 变更的提出
（一）建设单位（项目部）提出的变更：由项目部相关人员填写《工程变更申请单》，阐明变更事由、内容及初步方案。
（二）设计单位提出的变更（设计优化或设计错误）：设计单位应出具《设计变更通知单》，并附详细的变更图纸和说明。
（三）施工单位提出的变更（优化建议或现场条件不符）：施工单位应以书面形式向监理单位和项目部提交变更建议，说明理由并提供技术经济分析。
（四）监理单位提出的变更：监理单位认为必要时，可向项目部提出书面变更建议。
第十三条 变更的审核与审批
（一）项目部接到《工程变更申请单》后，应立即组织相关人员进行内部审核。审核内容包括：变更的必要性、技术可行性、对质量、安全、工期的影响、初步成本估算等。
（二）审核通过后，按照本制度第十一条规定的权限和流程逐级上报审批。任何一级审批人均有权否决不合理、不必要的变更申请。
（三）审批过程中，若对变更方案、造价估算等存在异议，应及时组织相关方进行协商澄清。
第十四条 变更的实施
（一）经审批同意的工程变更，由项目部正式签发《工程变更指令单》给监理单位和施工单位。
（二）施工单位接到指令单后，方可进行变更施工。施工单位应编制详细的变更施工方案，报监理单位和项目部批准后实施。
（三）监理单位和项目部应加强对变更施工过程的监督检查，确保变更内容按批准的方案和质量标准执行。涉及隐蔽工程的，必须做好影像资料留存和现场签证。
第十五条 变更的计价与确认
（一）变更计价原则：
- 合同中有适用于变更工程的相同子目，按合同单价执行。
- 合同中有类似子目可供参照的，参照类似子目价格，由承发包双方协商确定。
- 合同中无适用或类似子目的，由施工单位根据变更内容编制新的综合单价，报项目部、成本控制部审核，双方协商一致后确定。
- 计价依据应遵循合同约定，如定额、信息价等。
（二）变更价款确认流程： - 变更实施完成后，施工单位应在合同约定的时间内，向项目部提交《工程变更费用报审表》，并附完整的计算依据和过程资料。
- 项目部成本负责人对申报资料进行初审，核对工程量及单价。
- 监理单位对变更工程量进行审核确认。
- 项目部与施工单位就变更价款进行协商，达成一致后，由项目经理签字确认。
- 属于重大变更的，其最终价款需报公司成本控制部审核备案。
- 确认的变更价款，按合同约定纳入相应周期的工程进度款支付。
第五章 资料管理与台账
第十六条 工程变更实行专项资料管理，所有与变更相关的文件，包括但不限于：变更申请单、设计变更通知单、会议纪要、审核审批记录、变更指令单、施工方案、现场签证单、影像资料、费用报审表、价格确认单等，均应由项目部专人负责收集、整理、编号、归档。
第十七条 项目部必须建立《工程变更管理台账》，动态记录每一项变更的详细信息，包括：变更编号、变更内容、发起单位、审批流程、指令下达情况、实施状态、变更估算价、最终确认价、对工期影响等。
第十八条 《工程变更管理台账》应每月更新，并作为项目成本动态分析和进度汇报的重要组成部分，定期向公司工程管理部和成本控制部报送。
第六章 附则
第十九条 对于违反本制度规定，未经审批擅自变更，或在变更管理中弄虚作假、失职渎职，造成工程质量问题、成本失控或工期延误等严重后果的，公司将依据相关规定对责任单位和责任人进行处罚和追责。
第二十条 本制度由公司工程管理部负责解释。
第二十一条 本制度自发布之日起施行。
篇二：《工程变更管理制度》
1.0 目的
为规范XX项目工程变更管理工作，统一变更处理流程，明确各方职责，确保所有变更活动均在受控状态下进行，以最低的成本和对工期最小的影响，实现项目建设目标，特制定本操作指引。
2.0 适用范围
本指引适用于XX项目建设期间所有承包商、供应商、设计单位、监理单位及项目部内部各专业工程师。
3.0 核心原则
3.1 先批准，后实施：严禁任何形式的口头指令或未经正式流程批准的变更施工。
3.2 经济合理：变更方案必须经过技术与经济的综合比选，力求功能满足、成本可控。
3.3 文档齐全：变更全过程必须有完整的书面记录，实现可追溯管理。
3.4 及时处理：变更流程各环节应在规定时限内完成，避免因流程拖延影响项目进展。
4.0 职责界定
4.1 变更发起方：可以是项目部、设计单位、监理单位或施工单位。发起方负责提交内容详实、理由充分的《工程变更申请单》（见附件A）。
4.2 项目部专业工程师：负责从技术角度对本专业相关的变更申请进行初步审核，评估其必要性、可行性及对接口专业的影响。
4.3 项目部成本工程师：负责对变更申请进行初步的成本估算，评估其经济性，并对最终的变更报价进行审核。
4.4 项目部计划工程师：负责评估变更对项目进度计划，特别是关键路径的影响。
4.5 项目部技术总工：负责组织协调各专业工程师对变更进行综合技术评审。
4.6 项目经理：是项目变更管理的决策者，负责根据变更的级别进行审批或上报。
4.7 监理单位：负责对变更申请及实施过程进行独立、客观的审查和监督。
4.8 设计单位：负责出具正式的设计变更文件，并对变更设计的质量和完整性负责。
5.0 变更分类与审批路径
5.1 一级变更（一般变更）
（1）定义：
- 预估增加或减少费用在XX元人民币以内；
- 对项目关键路径工期无影响；
- 不涉及主体结构、主要设备或系统方案的重大调整。
（2）审批路径：
变更发起 → 项目部专业工程师审核 → 项目部成本/计划工程师会审 → 监理工程师审核 → 项目部技术总工审批 → 项目经理批准。
5.2 二级变更（较大变更）
（1）定义：
- 预估增加或减少费用在XX元至YY元人民币之间；
- 可能对项目关键路径工期产生影响，但可控；
- 涉及局部功能、布局或非关键设备材料的调整。
（2）审批路径：
完成一级变更审批路径 → 报公司工程部经理审核 → 公司成本部经理会审 → 公司分管副总批准。
5.3 三级变更（重大变更）
（1）定义：
- 预估增加或减少费用超过YY元人民币；
- 将严重影响项目关键路径工期；
- 涉及主体结构安全、项目总体方案、核心工艺流程的改变。
（2）审批路径：
完成二级变更审批路径 → 提交公司变更管理委员会评审 → 公司总经理（或更高决策层）批准。
6.0 变更处理详细流程
步骤一：变更的提出与登记
任何一方发现需要变更时，应立即填写《工程变更申请单》，详细阐述变更的原因、建议方案、预期效益/后果。项目部文档管理员接收申请后，应立即赋予唯一的变更编号，并在《项目变更总台账》中进行登记。
步骤二：内部评估与审核
项目部在收到申请后的X个工作日内，必须组织内部评估。
（1）专业工程师审查技术可行性，并与其他专业协调接口。
（2）成本工程师提供快速成本估算（±X%精度）。
（3）计划工程师分析工期影响，并提出应对措施。
（4）评估结果汇总后，由技术总工签署综合评审意见。
步骤三：外部审核（如需）
（1）涉及设计的变更，必须将申请单及内部评审意见转交原设计单位。设计单位需在X个工作日内回复意见或出具正式的《设计变更通知单》。
（2）所有变更申请均需提交监理单位进行审核。监理单位需在X个工作日内出具书面审核意见。
步骤四：分级审批
项目部汇总所有审核意见后，按照本制度5.0规定的审批路径，提交相应级别的领导进行审批。每一级审批人必须在审批单上签署明确意见（同意、不同意、或要求补充材料）并注明日期。
步骤五：变更指令的下达
变更获得最终批准后，项目经理应在X个工作日内签发正式的《工程变更指令单》（见附件B），并分发给施工单位、监理单位及项目部相关人员。该指令单是施工单位进行变更施工的唯一合法依据。
步骤六：变更的实施与监控
（1）施工单位收到指令后，应在X个工作日内提交变更部分的专项施工方案及资源计划。
（2）项目部及监理单位对变更实施的全过程进行跟踪、检查和验收，确保质量和安全。所有隐蔽工程必须在覆盖前完成联合检查和签证。
（3）变更实施过程中的所有原始记录、测量数据、照片、视频等应妥善保存。
步骤七：变更的计价与结算
（1）变更工程完成后，施工单位应在X个工作日内，依据《工程变更指令单》和现场签证资料，编制《工程变更费用报审表》（见附件C），提交给项目部。
（2）项目部成本工程师和监理单位对报审表中的工程量、单价套用、取费标准进行详细审核。
（3-1）对于价格无争议的：审核无误后，由项目经理、总监共同签字确认，作为支付依据。
（3-2）对于价格有争议的：项目部应组织与施工单位进行专项谈判。谈判结果需形成《变更价格确认备忘录》，双方签字后生效。若无法达成一致，可按合同约定的争议解决方式处理，但不得影响已批准变更的实施。
步骤八：资料归档与关闭
（1）一项变更从计价完成到款项支付后，视为流程关闭。
（2）项目部文档管理员负责将该项变更从提出到关闭的全套文件（申请、审批、指令、实施记录、计价、支付凭证等）整理成独立的卷宗，并在《项目变更总台账》中更新状态为“关闭”。
（3）项目竣工时，所有变更资料作为竣工文件的重要组成部分一并移交。
7.0 紧急变更处理
当出现危及人身安全、工程安全或可能导致重大经济损失的紧急情况时，可启动紧急变更流程。现场最高负责人（项目经理或其授权人）可下达口头指令立即处理，但必须在随后的XX小时内，补办完整的书面变更申请和审批手续，并注明“紧急情况”及原因。
篇三：《工程变更管理制度》
前言：基于合同与风险控制的变更管理
本制度旨在建立一个以合同为依据、以风险预控为核心的工程变更管理体系。工程变更不仅是技术和经济问题，更是复杂的合同管理和法律行为。本制度强调变更全过程的合规性、证据链的完整性以及与索赔管理的联动性，致力于在满足项目需求的同时，最大限度地保护公司的合法权益，规避和化解合同风险。
第一部分：变更管理的合同基础与法律界定
1.1 变更的合同依据
所有变更的提出、审批、实施和计价，必须严格遵从主承包合同中关于“变更”或“工程更改”的专门条款。包括变更的定义、变更权、变更程序、估价原则、通知时限等。任何与合同条款相悖的操作，均可能导致变更的无效或引发争议。
1.2 变更的形式识别
（1）指令性变更：由业主（建设单位）或其授权代表（工程师/监理）根据合同赋予的权力，以书面形式明确发出的变更指令。
（2）推定变更（Constructive Change）：非由正式变更指令引起，但因业主的某些行为或不行为（如提供了有缺陷的图纸、不合理的指令、对承包商工作的干涉等），客观上导致承包商必须付出额外的工作或成本。此类情况需重点识别和记录，作为索赔的依据。
（3）建议性变更（承包商合理化建议）：由承包商提出的，旨在优化设计、缩短工期或降低成本的建议。此类变更的采纳和收益分享，应遵循合同约定。
1.3 变更与索赔的关系
工程变更是工程索赔最主要的来源之一。本制度要求将变更管理与索赔管理紧密结合。每一项变更在处理时，都应同步评估其可能引发的索赔事项（工期延长、费用补偿、停工窝工损失等），并主动、及时地收集和固定证据。
第二部分：变更处理的风险预控与程序控制
2.1 变更的风险识别
在变更申请阶段，必须进行全面的风险评估，内容至少包括：
（1）合同风险：变更指令是否超出合同授权范围？是否存在合同依据不足的问题？
（2）技术风险：新方案是否成熟可靠？是否会对其他系统产生未预见的影响？
（3）成本风险：变更估算是否准确？是否存在潜在的、难以估算的关联成本？
（4-）进度风险：是否影响关键路径？是否会引发连锁性的工期延误？
（5）法律与合规风险：是否符合相关法规、规范和标准？
2.2 严格的程序正义
（1）书面原则：杜绝一切口头沟通和指令。所有意向、要求、通知、指令、确认，均须通过正式的书面文件（函件、联系单、会议纪要等）进行。
（2）时限原则：严格遵守合同中关于变更通知、报价、确认等环节的时间限制。任何一方的逾期行为，都可能导致其权利的丧失。项目部需设置时限提醒机制。
（3）授权原则：清晰界定并公示项目团队中不同人员的变更审批权限。超越权限的批准一律无效。所有审批签字必须为授权人亲笔签名或使用有效的电子签章。
2.3 变更的全过程证据管理
建立以“变更事件”为核心的证据档案。每一项变更，都必须形成一个完整的证据链条，包括但不限于：
（1）起因文件：证明变更由来的会议纪要、往来函件、现场问题照片等。
（2）过程文件：变更申请、审批记录、设计文件、技术交底、施工记录、检查验收报告、现场签证单。
（3）成本与工期影响分析文件：变更报价单及计算底稿、工期影响分析报告（如网络图）、与变更相关的资源（人、机、料）投入记录。
（4-）沟通文件：与变更相关的全部往来函件、电子邮件、会议纪要等。
第三部分：变更的经济评估与索赔管理
3.1 变更的综合成本分析
变更成本评估不应仅限于直接的工程实体费用，必须进行综合成本分析（Total Cost Analysis），包括：
（1）直接成本：新增的人工、材料、设备费用。
（2）间接成本：因变更导致的现场管理费、公司管理费的增加。
（3）影响成本：因变更对其他未变更部分工作造成的效率降低、停工窝工、材料积压等损失。
（4）工期延误成本：因工期延长导致的管理成本增加、以及可能承担的误期罚款风险。
3.2 变更计价的谈判策略
（1）依据层级：严格按照合同约定的计价顺序（合同单价 → 参考单价 → 重新组价）进行。
（2）数据支撑：在价格谈判前，必须完成详尽的成本测算，掌握市场价格信息，做到有理有据。
（3）打包与分解：根据谈判需要，可策略性地将多个相关变更打包谈判，或将复杂变更分解为若干计价清晰的部分。
（4）权利保留：在签署变更价格确认文件时，若工期影响和间接损失尚未明确，应注明“仅确认直接费用，保留就工期及其他相关费用另行索赔的权利”等字样。
3.3 主动发起索赔
当发生以下情况时，项目部应在合同规定时限内，主动向业主方提交正式的索赔意向通知书，并着手准备详细的索赔报告：
（1）因业主方原因（如图纸错误、指令延迟、场地交付延误等）导致的被迫变更。
（2）业主指令变更，但其对工期、费用的补偿不充分、不合理。
（3）发生推定变更事件，导致我方成本额外增加。
（4）索赔报告应做到事实清楚、依据充分、逻辑严密、计算准确。
第四部分：变更信息系统化管理
4.1 建立中央变更数据库
采用项目管理信息系统（PMIS）或专门的变更管理软件，对所有变更信息进行集中、动态管理。数据库应包含每一项变更的所有属性信息和关联文档。
4.2 动态跟踪与报告
系统应能自动生成《工程变更台账》，并能根据不同维度（如变更原因、责任方、成本影响、审批状态等）进行统计分析。
项目部应每周/每月生成《变更状态报告》，向管理层汇报变更的总体情况、重大变更的进展以及变更对项目总体成本和进度的累积影响。
4.3 知识库的建立
项目结束后，应对所有变更进行复盘分析，总结经验教训，分析变更发生的主要原因、处理的成功经验和失败教训，形成公司的变更管理知识库，用于指导未来项目的管理实践，从源头上减少不利变更的发生。
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