农夫山泉供应链分析报告 农夫山泉供应链模式分析

农夫山泉是我们当代比较受欢迎的矿泉水饮用品，主打的就是山泉水，喝着也会比较甘甜。农夫山泉能够爆火离不开本身的团队供应链和销售分析市场。要想一个产品能够做的好，做的出色，那就得分析自身产品本身的优势，让产品能够出圈。以下是小编整理好的有关于农夫山泉供应链分析报告内容，希望能够对大家有所帮助。

农夫山泉供应链分析报告1

抢占先机，全国圈水

瓶装水属于低货值的重货，对于物流成本较为敏感，长途运输并不经济。饮用水业内有500公里的经验半径，超出500公里后运输等费用明显提升。为了避免其高昂的物流成本和产能的不足，开辟新的水源地一直是农夫水泉战略发展的重要一环。

因此，农夫山泉早在1996年时便开始了其全国圈地布局找水的战略，目前已形成包含千岛湖、长白山、丹江口、武夷山等在内的十一大水源供给基地。其中万绿湖、千岛湖、峨眉山、丹江口、雾灵山，正好位于珠三角、长三角、成渝、湖北、京津冀这五大消费腹地。广东万绿湖水厂、武夷山供应华南市场，湖北丹江口水厂则对应华中市场，而浙江千岛湖则稳固其华东市场，长白山、天山则基本布局华北市场，其他水源地则供当地市场，实现分布式产能就近区域供应，有效缩短运输半径，减少产品从生产线运送至货架的时间，控制物流开支，提升整体供应网络的运行效率，从而实现高毛利率。

农夫山泉供应链分析报告2

投资分析

农夫山泉是饮料行业内成长能力、盈利性、规模皆处于领先地位的标的，在水+饮料双引擎发展格局下，强大的产品创新能力驱动品牌长青。我们看好公司包装水业务渠道渗透、消费场景拓展，无糖茶饮料东方树叶快速增长、茶π渠道下沉带动茶饮料整体的增长，新品培育后贡献增量，预计 20xx-20xx 年收入 CAGR 为 17%，20xx 年营收有望超过400亿。包装饮用水应用场景广泛，需求刚性。包装饮用水行业零售规模近2000 亿左右，是软饮料行业中最大的细分赛道。我们认为行业中短期增长一方面来源于应用场景的细分化、多元化，从个人即饮消费小规格包装水拓展到家庭消费的中大规格包装水，另一方面来源于小规格包装水在三四线城市下沉，而主流价格带从 1 元到 2 元再到3 元的提升则是长期趋势。

贫瘠行业开出创新之花，天然水颠覆行业格局。虽然包装水行业规模大、需求刚性，但是从生意的角度来说，我们认为是一门进入门槛低、但是较难实现规模化生产的生意。这是因为1）产品的物理属性同质化严重，消费者很难通过产品本身形成差异化认知；2）包装饮用水的销售半径在 500 公里左右，快速的并购并不是企业增长的理想方式，大多是以内生增长为主；3）优秀的水源地稀缺，探寻难度大，对经验的时间积累要求高。在这样的一个贫瘠行业里，既得利益者对创新望而却步，但是农夫山泉看准消费者健康意识提升的大趋势，2002 年另辟蹊径、开发天然水这一全新品类作为纯增量市场，通过水源地差异的品牌故事在消费者心智打上烙印。在包装水行业从 1 元到 2 元的升级过程中，农夫山泉天然水颠覆行业格局，超过怡宝成为包装水行业第一，而康师傅、娃哈哈则退出前三。

公司小规格包装水渠道下沉，中大规格包装水品牌优势突出。作为公司的基本盘，公司深耕包装饮用水业务，小规格包装水将继续三四线城市渠道下沉。中大规格包装水方面，我们认为公司竞争优势在于小规格包装水积累下的用户能够转换到家庭消费场景中，而家庭消费属于计划性购买，消费者一旦形成消费习惯后，中大规格包装水的消费粘性要强于小规格包装水。因此，我们认为，在线上渠道、芝麻店、社区水站、O2O 平台送水到府等多渠道加持下，公司中大规格包装水有望保持较快的增长。 饮料行业日新月异，细分发展。饮料行业的特点是品类众多，相比于瓶装水以解渴为核心诉求，满足味蕾、好喝对于饮料更为重要。消费者以年轻人为主，而当下Z 世代需求多元化、个性化，叠加大部分产品技术壁垒低，可复制性强，因此消费者黏性较低，行业更迭较快，因此对企业改良老品、推出新品的能力要求较高。

农夫山泉供应链分析报告3

一、供应链计划系统：科技赋能，整链优化

在聊到科技的时候，钟睒睒曾说“有足够的技术积累，才能够快速进入新的领域”，农夫山泉的供应链管理，正是在有了科技加持以后，实现了迅速腾飞。

农夫山泉CIO胡健曾透露，2004年到2007年，农夫山泉的销售额一直维持在20亿元，增长极慢，但是从2008年起，却每年以30%-50%的速度增长，到20xx年实现接近120亿的营收。

农夫山泉实现利润增长的秘诀就是信息化的现代供应链及物流保障体系。

（1）大数据驱动成本管控

在某次采访中，钟睒睒谈及他对饮用水行业的看法，他认为中国饮用水行业是劣币驱逐良币的行业，很多利益群体利用城市自来水进行低成本的竞争，而用城市自来水制造纯净水最大的好处就是低成本。

“孤狼”钟睒睒决心改变这一状况，一直强调“天然水”概念，在水源地建厂，水源地灌装。但如此一来，降低包含运输费用在内的供应链成本，就成了农夫山泉实现利润增长要面对的重要问题。

对此，钟睒睒可谓是从头布局。早在1996年，农夫山泉刚建立便形成了包含千岛湖、长白山、丹江口、万绿湖等在内的十大水源供给基地。

在地理位置上临近珠三角、长三角、成渝、湖北、京津冀这五大消费腹地，实现分布式产能就近区域供应，有效缩短运输半径，减少产品从生产线运送至货架的时间，控制物流开支，提升整体供应网络的运行效率，从而实现高毛利率。

2011年，农夫山泉与技术团队SAP合作，开始共同开发基于“饮用水”产业的运输环境数据场景。研究如何根据不同的变量因素来控制物流成本。

利用大数据收集工具，SAP团队和农夫山泉团队将高速公路的收费、道路等级、天气、配送中心辐射半径、季节性变化、不同市场的售价、不同渠道的费用、各地的人力成本、甚至突发性的需求都纳入了场景研究。

农夫山泉把全国的水源地、办事处和配送中心整合成一个动态网状结构，进行即时管控，计算出一套最优的仓储运输方案，使各条线路的运输成本、物流中心设置最佳地点等信息及时呈现。

SAP团队还推出了创新数据库平台SAP Hana，把同等数据量的计算速度从过去的24小时缩短到了0.67秒，几乎做到了实时计算结果。

有了强大的数据分析能力做支持后，农夫山泉近年以30%-40%的年增长率极速发展，根据农夫山泉招股书，20xx年-20xx年，农夫山泉包装饮用水的毛利率分别为60.5%、56.5%与60.2%。

换句话说，以每瓶矿泉水2元的单价计算，农夫山泉一瓶矿泉水的毛利就达1.2元，堪称是“印钞机”式操作。

（2）仓配一体，精准高效

记者出身的钟睒睒谈到钱时曾说，“我既不管财务也不懂财务，我就不知道有多少钱，也不知道要怎么投入。我像银行一样，谁做得好，谁的知识产生率大我就给谁。”

这可能也是他对于供应链管理工具的态度。

2010年，供应链管理都还是个新词，“孤狼”钟睒睒的团队已经用上了供应网络规划工具 LLAMASOFT，进行产能规划、仓储布点规划和发货路径优化

在使用LLAMASOFT之前，农夫山泉了解终端零售情况主要靠大量的经销商，但时效无法保证，而且销售情况随时可能发生变化。

“华北往华南运，运到半道的时候，发现华东实际有富余，从华东调运更便宜。但很快发现对华南的预测有偏差，华北短缺更为严重，华东开始往华北运。此时如果太湖突发一次污染事件，很可能华东又出现短缺。”

这样的大区间的调运不仅带来高额运输成本，还可能导致某些地区供不应求，而某些地区却产生了较大库存。

运用了网络规划工具后，农夫山泉实现了对于终端销售情况的实时监控，城市仓从 20 多个减少到 5个，仓配效率进一步提升。

（3）需求管理，化被动为主动

2011年，LLAMASOFT使用一年后，农夫山泉又引入了民企极少关注的供应链计划系统JDA，致力于实现需求预测、协同计划、补货计划等业务信息化。

很多不懂行的企业会认为，供应链离市场和客户那么远，它怎么可能预测需求呢?

其实，前端市场的业务人员所获得的经验更多是感性和碎片化的，所以准确的消费品预测不是跑市场跑出来的，而是依靠数字工具分析出来的。

使用JDA供应链计划系统之后，农夫山泉不再依靠全国各地办事处提报1+3月销售预测模式，改由生产管理部门按历史数据做统计预测、办事处进行调整，使用调整之后的12个月的共识预测驱动供应链计划。从此化被动为主动，开始高屋建瓴地进行需求管理。

农夫山泉供应链分析报告4

1、供应端——引入网络规划和供应链计划系统，转换预测管理职能

早在2010年，农夫山泉便运用供应网络规划工具LLamasoft，对其当时的13个工厂、40个仓库、290个代表处和20000个配送点的供应链网络进行产能规划、仓储布点规划和发货路径优化；系统设立了销售路径资源池（从DC或工厂发到经销商所有潜在的运输路径）和调拨资源池（从工厂到DC所有潜在的调拨路径），在两个资源池中分别对每一条运输路径配置包括起点、终点、和价格的信息，并预设好货龄、库存等指标，附加了产能、运能、车型等约束条件。

每月月底，供应链管理部门把销售预测的数据导入LLamasoft系统，通过系统对不同运输路径下的总成本进行叠加，最优的路径选择结果就会直接输出到执行系统。2011年又引入民企极少关注的供应链计划系统JDA 实现需求预测、协同计划、主生产计划、补货计划等业务信息化。

在使用了网络规划工具和计划系统后，农夫山泉的DC从20多个减少到5个产销预测由生产管理部与办事处协同，农夫山泉可以更为准确地预测季节性需求波动，并在需求发生变化时更好地管理供应链库存。在20xx年11月又参与京东的“物竞天择”项目，京东平台会利用算法来确定线下门店、京东仓库和配送中心与消费者之间的距离。如果线下门店有货且距客户较近，系统将提示线下渠道直接发货。平均配送时间缩短至两个小时，而最快30分钟便可完成订单的履约交付。

2、营销端全面管理

管理从渠道走向终端，推行经销商库存和订单管理系统，管好经销商；开拓直营渠道，直面一线消费者，洞察最新市场动向。一方面，农夫山泉不再寻求掌控多级销售渠道，而是重点管控好直接交易的经销商，希望和经销商建立良性共赢关系。为此，农夫山泉将业代KPI从100%考核进货Sell I农夫山泉，改为100%考核出货Sell out，而大区经理则出货Sell I农夫山泉和进货Sell out各占比例。

2010年农夫山泉也同步推动经销商管理系统，包括上单管理，对于规模和品牌力偏弱的农夫山泉，其经销商系统的推行完全依赖返点奖励等激励政策和总部坚持不懈的努力，经过6年的艰苦奋斗，在20xx年渠道库存准确性达到95%(SKU 级别)，同时还可以监控到批号层别。为帮助经销商管控好产品的健康度，农夫山泉将效期管控指标压给了业务人员。且在激励政策引导下，经销商自行上单，而非进行强制管控。

另一方面，农夫山泉与200个全国性或区域性的超市、连锁便利店、电商平台、餐厅、航空集团和集团客户建立了直营关系，开拓直客市场。同时精简渠道层级，缩小市级经销商，终止县级经销商，将原有区域划归对应市级经销商。农夫山泉也在积极大布局自动售货机，直接面对终端消费者。截至20xx 年5月31日，农夫山泉已在全国近300个城市投放了62900台以自动贩卖机为代表的智能终端零售设备。而且开始将“地下停车场自动售卖机“升级为“农夫山泉芝麻店”，20xx年便在全国布局超过了3万个的芝麻门店。

3、探索供应链管理职能变革，优化流程

起初在推行供应链计划管理系统时，农夫山泉没有全职专业的需求计划经理，没有集成的供应链管理职能。系统的规范化业务逻辑与现实的灵活流程产生了剧烈的冲突。为找到合适的角色推动项目的实施，农夫山泉进行了多次供应链管理职能的变革探索，从CIO到物流部总监，再到成立全新的供应链市场统筹部。该部门职能包括原销售部门的需求计划职能，原生管部门的供应计划职能，原物流部门的补货计划职能，整合了原来散落在各职能部门中的所有计划职能。

为了强化其对前端的整合要求，该职能还特地强调“市场”两字，主要希望不仅是供应链计划能力的整合，同时要关注前后端的协同。这种职能架构将计划职能与执行职能分离，并整合了所有的计划职能，让供应链市场统筹部总监更加专注整体而前瞻性的规划而不是事后的响应调整。

4、渗透供应链前端，推进通路转型

为让销售和经销商更专注于销售、市场和终端拉动，供应链需要承担更多职责和压力，供应链市场统筹部总监继续领衔推动了供应链计划流程优化第三期：

总部供应链市场统筹部门继续负责全国的产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求计划（销售在大区层面协同需求预测，但由供应链做最终决策）、主生产计划、大宗物料需求计划的持续优化改善。

将全国订单供需平衡的评估也纳入供应链市场统筹部（原来是DC和经销商自下而上看库存上单）。

现在将 DC 的上单改为自上而下系统主动推动补货建议，物流部门可以修改补货建议。同时为了获取真实的订单需求，要求经销商不看库存上单(盲上单制)。DC 上单模式的改变实现了货物配送的全局优化，提升了铺货效率和均衡性。经销商盲上单避免了供应导向下的抢货，囤货等博弈行为。农夫山泉也为此放弃一些短期利益，比如物流部门不再考核库存管控，营销部门不再考核物流费用等。订单管理也纳入了供应链部门，形成了订单驱动下的端到端供应链集成管理体系。

同时还在二期的基础上，扩展了 LLAMASOFT 和 JDA 的功能，并实现两个软件数据的自动对接。每月做一次物流路径优化， 每年做一次产能规划、仓储规划，将原本静态的日常供应网络管理模式，改为了动态模式，大大提升了物流效率，也最大化了预测改善后的应用效果。

5、持续变革，通力后端

农夫山泉从供应链管理建设中收取到丰厚回报后，不改变革初心，进一步解放销售，解放经销商，并全面掌控渠道。助力这一目标实现的是后端的供应链，他们不仅为 DC 进行自上而下的订单推动建议，同样对经销商也提供上单建议，主动承担库存管控压力，将销售和经销商从预测，订单和库存管理压力中释放出来。

· 供应链软性竞争力的提升

从农夫山泉变革历程中可以看到，农夫山泉的供应链变革不是在执行层面，也不是单个部门优化，而是关注整合能力的提升和总成本的最优，即供应链计划。没有整合的供应链企业一样可以生存，但有了它企业可以经营得更好。这种供应链软性竞争力的提升是很多企业还尚未意识到的领域，当经济下行期到来后，这种能力愈发显现出它的优势。如果你没有农夫山泉的主动变革决心，你可以利用经济下行压力而被动变革。

· 供应链变革对通路转型的支持

所有的公司都一样首先关心自己的市场和渠道，收入增长是企业的首要任务，但是收入总有起伏，在下行期如何保证利润？与许多企业倡导的“借力打力”不同，农夫山泉 偏重“减负发力”。农夫山泉不仅为销售减负，还为经销商减负，将预测订单、库存等压力逐步转移到供应链端，供应链不仅仅是产品提供者，也是服务提供者。

让销售和经销商轻装上阵，专注开疆拓土，回归其营销的天职。农夫山泉正在推行的大客户制也离不开供应链对通路的支持和控制，大客户未来的风险就是抗衡核心企业，如果没有对终端的控制力，没有对渠道库存的控制力，没有让经销商对企业形成强大的依赖感，企业将很难推行这个高绩效的渠道管理模式

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历史复盘：筚路蓝缕，风雨兼程

农夫山泉股份有限公司是中国包装饮用水及饮料的标杆性企业，从事包装饮用水、茶饮料、功能饮料及果汁饮料等类别的生产以及销售。公司成立于1996 年，前身为新安江养生堂饮用水有限公司，2001 年 6 月改制更名为农夫山泉股份有限公司，20xx 年9 月在港交所主板上市。经过 30 余年的发展，农夫山泉建立了包装饮用水+饮料的双引擎发展格局，从一个单一包装饮用水发展成为多品类、多品牌的饮料企业，拥有东方树叶、茶π、尖叫、力量帝维他命水、水溶 C100、农夫果园等经典大单品，近年来开发出农夫山泉NFC果汁系列、咖啡饮料炭仌系列、「打」奶茶系列、苏打气泡水「好水好SODA」系列、植物酸奶等新品。20xx 年上半年，公司实现总营业收入 173.50 亿元，同比+11.53%，扣非后归属母公司股东净利润 46.08亿元，同比+14.84%。

2.1 二十年成就饮料行业标杆

我们认为公司的发展分为了四个阶段： 1996-2000 年：发家于包装饮用水，引发第一次水战。1996 年，公司前身新安江养生堂有限公司成立，同年公司第一个生产基地在浙江建德千岛湖畔动工。1997 年4 月，4L装农夫山泉上市。1998 年，公司推出包装饮用水的第一代广告语“农夫山泉有点甜”，550ml 运动装农夫山泉在全国铺开。2000 年，公司公开宣称纯净水对身体健康无益，停止生产纯净水，而是全部转向生产天然水，引发和娃哈哈、乐百氏的第一次水战。公司彻底放弃娃哈哈、乐百氏龙头巨立的纯净水品类，开始专攻天然水品类，通过广告投放和消费者教育塑造公司天然健康的品牌形象。公司这一营销举动也使得农夫山泉一跃成为天然水品类中第一提及的品牌，根据当年 AC 尼尔森零售调研数据，事件发生后全国纯净水和天然水（矿泉水）的消费比例从 8：2 变成 7：3。

2001-2007 年：开拓饮料行业，第二次水战对准康师傅。2003 年，公司推出农夫果园系列，是全世界第一款含果粒的果汁饮料、也是当时第一批混合果蔬汁饮料，开始涉足饮料品类；2008 年推出主打“5 个半柠檬 VC、满足每日所需的”水溶 C100 系列。在功能饮料方面，公司 2004 年推出功能饮料“尖叫”，通过“与其心跳、不如尖叫”郎朗上口的广告语赢得青少年消费者的认可。 在开拓果汁饮料和功能饮料的同时，公司继续深耕包装水业务。2006 年年底，当时的行业第一娃哈哈陷入与法国达能的资本纠纷，农夫山泉营销矛头指向康师傅，通过全国各大城市的电视、广播、报纸、杂志投放“饮用水酸碱度测试”广告。农夫山泉促销人员在商超门口免费派发测试试纸，通过消费者互动夯实农夫山泉天然健康的品牌形象。针对农夫山泉的第二次水战，康师傅采取低价反击策略、将全国范围内的 600ml 矿物质水零售价调低至1元以下，而这一次水战最后以 2009 年年初康师傅“水源门”事件后市场份额暴跌而告终。水源地方面，公司先发制人，布局丹江口（2005 年）、万绿湖（2006 年）、新疆玛纳斯（2008年）、四川峨眉山（2008 年）四大水源地，为公司天然水业务的全国化奠定基础。

2008-2012 年：补齐渠道短板，农夫山泉超过怡宝跃升包装水行业第一。2008年以前，尽管农夫山泉在营销上崭露头角，但是渠道一直是公司的短板，渠道体系混乱，CIO胡健曾在采访时回忆 2004-2007 年公司的销售额一直维持在 20 亿元左右，增长速度较慢。2008年，公司投入极大人力和财力在信息系统的搭建上，包括办公系统、财务核算系统、内部即时通讯系统，开始研发 NCP 系统，减少对经销商的依赖，渠道管理更加透明。渠道短板逐渐补齐后，2008 年开始农夫山泉每年以 30-50%的速度增长。2012 年，根据尼尔森公司调研数据，农夫山泉饮用天然水市场份额跃升中国第一，超过华润怡宝。值得一提的是，2011年公司领先于行业推出无糖茶饮料东方树叶，开始长达十年的消费者教育工作。

2014 年至今：渠道模式改革，经销商能力明显提升。根据全国工商联民营企业500强榜单，2013 年公司销售额突破百亿，但是增速从 2012 年的+36.3%回落到+8.6%，2014年公司营收增速仅有+3.4%、体量在 100 亿元徘徊。而其竞争对手华润怡宝2014 年营收78.55亿元、同比+34.6%、接近百亿体量。公司意识到在城区实现通路精耕但是郊区乡镇还没实现通路的区域、完全没有有效控制的三线区域这两种市场型态是发展的瓶颈，也是竞争对手的攻击点，2014 年开始对经销商体系改革，将筛选过的经销商分为“特约”、“区域包干”、“传统经销商”三大体系。根据新食品杂志《亿滋、农夫纷纷推行“大经销商制”，卖的是什么药？》，20xx 年，公司进一步推动大经销商制，减少实力较差的经销商数量，优胜劣汰，将市场主导权下放给有能力的经销商。渠道改革对公司增长贡献明显，2012-20xx 年公司营收CAGR为 5%，华润怡宝处于快速成长期、同期营收 CAGR 为 32%；改革推进后，农夫山泉营收20xx-20xx 年 CAGR 为 22%，而华润怡宝增长乏力、同期营收CAGR为4%。新品方面，在国内消费市场消费升级的背景下，公司 20xx 年推出茶π和17.5 果汁新系列，20xx年入局咖啡市场、推出炭仌系列，同年经典大单品尖叫推出两款新品青芒味和白桃味和农夫果园桃子味上市。

2.2 股权结构高度集中，管理层长期稳定

公司股权结构高度集中。公司是典型的家族式企业，为了进一步优化股权结构，公司20xx年 9 月 8 日在港交所上市，发行香港流通股 49.76 亿股，占全部股本44%，首发募资总额人民币 84.67 亿元。全球发售后，公司创始人及董事长钟睒睒持有公司84.4%股权，负责公司整体发展战略、业务计划以及重大经营决策，并且直接管理品牌、销售、人力资源工作。钟睒睒妻子卢氏家族合计持股 6.2%，公司其他董事、监事兼核心关联人士持有0.53%的股份。

创始人钟睒睒眼光独到、理念超前，管理层长期稳定。董事长钟睒睒1983-1988年在《浙江日报》从事记者工作，1991 年成为娃哈哈的海南和广西总代理，1993 年成立养生堂有限公司、涉足保健品领域，1996 年成立新安江养生堂饮用水有限公司，目前农夫山泉、万泰生物两家上市公司均在养生堂有限公司旗下。从公司高管人员和董事会的构成来看，核心管理人员加入集团皆有 15 年以上的时间，其中副总经理周力负责产品研发、质量管理、技术法规及法务工作，周震华负责财务及对外投资工作，郭振负责整体生产及运营管理工作，廖原负责工程装备工作，皆在各自领域积累了丰富的经验。Zhong Shu Zi 则是钟睒睒的儿子，2011 年 12 月获得美国加州大学欧文分校英语专业文学学士学位，2014 年1月加入集团，20xx 年 1 月起任养生堂品牌中心总经理，于 20xx 年 6 月获委任非执行董事，负责对业务计划、重大决策及投资活动提供意见。

员工股权激励计划落地，充分调动员工积极性。公司 20xx 年上市之前，为了回报对养生堂和集团做出贡献的人员，钟睒睒及养生堂于 20xx 年 8 月、20xx 年12 月将共2.8万股股份转让予 33 名自然人，合计占公司当时股份 0.79%、总代价为人民币42.48 万元，每激励份额平均 15.17 元。为了进一步完善公司激励机制，留住核心人才，20xx 年1月公司宣布员工股权激励计划，该计划激励人员范围包括集团的董事、监事、员工，以及双方的项目和合作中对集团做出重大贡献的养生堂集团一定数量的员工，有效期为10 年。20xx年3月，公司发布第一期员工股权激励计划，按照每激励份额 13.22 港元授予108 名激励对象6.63万股，占已发行股份总数 0.059%及占公司已发行 H 股 0.13%，合计港元87.64万元。我们认为，相较于 20xx 年员工股权激励计划，20xx 年第一期员工股权激励计划激励范围扩大到 108 名，有助于让公司利益和员工利益深度绑定，充分调动员工积极性。

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供应链市场统筹：管理跟进，全速运转

纵观农夫山泉的供应链进化史，除了科技加持以外，“管理”是其隐含的另一条发展线索，供应链计划系统到位了，没有合适的人执行终究是无法运转。

（1）从渠道走向终端：抓住经销商

对于销售，农夫山泉的策略一直是从终端抓起，不寻求掌控多级销售渠道，而是重点管控好直接交易的经销商。

管理经销商的艺术并不在于简单的压货，占用资金，农夫山泉希望和经销商建立良性共赢关系。为此，农夫山泉将经销商的KPI从主要考核进货改为主要考核出货。

2010 年，农夫山泉也同步推动经销商管理系统，包括上单管理。依靠返点奖励等激励政策，在 20xx 年，农夫山泉的渠道库存准确性达到 95%(SKU 级别)，同时还可以监控到批号层别。

（2）供应链专职专管：建供应链市场统筹部

钟睒睒曾谈到“科学，它很特殊的就是反复比较，反复比较才叫科学。”在进行供应链管理职能的探索上，农夫山泉在“反复比较”中走出了一条科学的道路。

农夫山泉刚推行供应链计划管理系统时，没有全职专业的需求计划经理，也没有集成的供应链管理职能，只能走老路子，生产部、销售部、业务员各干各的，效率低而且经常出错。

2013年，CIO成为了农夫山泉的供应链管理业务员，主攻统筹规划，系统导向，但很快就暴露出业务细节不熟的弊端。2014 年，此项目的领导换成了物流部总监，他们固然十分熟悉业务，但没有IT能力，无法领导以抽象思维和逻辑思考为主的计划规划类项目，

数月之后，农夫山泉终于决定，成立全新的供应链市场统筹部，整合销售部门的需求计划职能、生管部门的供应计划职能和物流部门的补货计划职能，成为专管供应链的统一职能部门。

（3）市场驱动供应链，物流末梢社区自提柜

在农夫山泉供应链进化的过程中，“市场”两字一直被放在核心地位。因为供应链管理希职能不仅仅是供应链计划能力的整合（产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求计划、主生产计划、大宗物料需求计划等），更重要的是关注生产端与市场端的协同。

这种职能架构要能整合所有的计划职能，同时也将计划职能与执行职能分离，为供应链市场统筹部总监提供更多参考，助力进行整体、前瞻性的规划，而不是事后的响应调整。

20xx年，农夫山泉的“芝麻店”新零售计划开始加速进行，成为其深入市场的又一举措。

“地下停车场自动售卖机”都被升级为“农夫山泉芝麻店”，每台机器由农夫山泉支付3000元/年的费用（包含场地租金及电费），农夫山泉自身进行自动售货机的运营和维护工作。

据悉，农夫山泉至今在全国布局已超过3万个芝麻门店。

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包装饮用水行业：刚性需求，千亿规模

3.1 刚性需求，千亿规模

刚性需求，应用广泛。从消费者需求角度看，包装饮用水在饮料品类中具有较强的刚需性。根据《中国居民膳食指南（20xx）》平衡膳食八准则，在温和气候条件下，低身体活动水平成年男性每天喝水 1700ml，成年女性每天喝水 1500ml。饮用水本身在消费者端有广泛的应用场景，比如煲汤、泡茶等烹饪用水，而并非局限于用于解渴、即时补充水分的小规格包装水，水的刚需属性+应用广泛决定了饮用水包装化的广阔空间。根据欧睿数据，20xx年软饮料行业市场零售额为 4868 亿元，其中瓶装水为 1891 亿元，占比39%，是最大的细分品类。

千亿规模，天然水+天然矿泉水增长亮眼。根据弗若斯特沙利文，包装饮用水按照水源地的不同分为天然水、天然矿泉水、饮用纯净水、其他饮用水。由于饮用纯净水对水的来源没有限制，根据弗若斯特沙利文的报告，目前是市场规模最大的是饮用纯净水，20xx年为1191亿元，占比 60.4%。随着消费者健康意识增强以及消费能力的提升，根据弗若斯特沙利文的报告，2014-20xx 年天然水和天然矿泉水零售额 CAGR 分别为29.1%、19.0%，20xx年这两大类市场零售额分别为 441 亿元、155 亿元，分别占比22%、8%。

具体来说，我们认为包装饮用水销量增长来源于 1）使用场景细分化、多元化：随着居民人均可支配收入的提高，健康意识增强，对饮用水品质的要求提高，不同规格、具有功能性的包装饮用水渗透率提升，辐射的目标人群范围不断扩大，比如家庭日常用水的中大规格包装水、婴幼儿专用水、老年人专用水等。从品牌商的角度来看，怡宝、百岁山、农夫山泉都陆陆续续推出中大规格包装水来迎合市场需求。2）三四城市小瓶水的渗透率提升：尽管小规格包装水在一二线等经济水平较好的城市渗透率较高，但是三四线城市、乡镇市场的瓶装水渗透率仍有提升的空间。 价格的方面，我们认为包装饮用水零售均价的增长来源于：1）品牌商直接提价：2008年后，国际油价上涨带动包装饮用水包材 PET 价格上涨，促使品牌商通过提价消化成本压力，娃哈哈、农夫山泉 2012 年将 550ml 瓶装水提价至 2 元，20xx 年可口可乐开始在中国上市并推广 2 元水“纯悦”，随着 20xx 年康师傅包装饮用水终端零售价从1 元提高至2元，标志着1 元水时代彻底结束，国内主流价格带进入到 2 元。2）此外，包装饮用水的高端化对零售均价提升也有一定的贡献，在消费升级的大背景下，尼尔森数据显示，20xx年中国高端饮用水市场增幅有 46%-50%。天猫发布的 20xx 年《水品类消费趋势白皮书》也显示，国内高端饮用水线上增长率达 27%，远高于普通饮用水的 5%。品牌商除了站稳2元水价格带，也在布局 3 元、甚至更高的价格带，农夫山泉 20xx 年推出婴幼儿1L 桶装水、终端零售价9 元，20xx 年推出面向中老年人群的含锂水 535ml、终端零售价5-7 元，20xx年推出天然矿泉水长白雪 400ml、终端零售价 3 元。

3.2 格局基本稳定，天然水先发优势明显

新老交替，CR3 基本稳定。由于康师傅和娃哈哈并未抓住2 元水消费升级的机遇，两者销量市占率持续下降，康师傅+娃哈哈销量市占率从 2012 年的24.3%下滑到20xx年的5.6%，而与之相对应提升的是农夫山泉、怡宝、百岁山，这三家市占率从2012 年的16.4%提升到20xx 年的 25.9%。国内包装水行业格局经历了新老交替交叉式变化，而同为大众饮品的啤酒行业 CR5 则是提升后常年稳定，根据欧睿数据，2013-20xx 年头五家华润啤酒、青岛啤酒、重庆啤酒、燕京啤酒、百威亚太合计销量市占率在 73%-74%。

对于未来潜在的供给增长，我们认为包装饮用水、尤其是天然水和天然矿泉水需要先发优势，新进入者相对处于劣势，我们认为主要是基于三方面原因。

1）水源地稀缺，探寻的技术难度高，对经验的积累要求高。根据农夫山泉招股说明书，公司在确定取水水源之前，需要经过长期水质检测、水量补给考察、取水可行性报告评估以及建厂条件评估等程序才能确定候选水源，然后考察候选水源地的地貌特征、水文资料并周边环境，通常要长达数年持续跟踪候选水源地至少 143 项水质指标。以农夫山泉开发的峨眉山水源为例，公司在走了近百个水源地之后，初步确定峨眉山是符合农夫山泉的标准的水源地，之后进行了 2 年的水质追踪才最终开发。

2）政策门槛。根据我国对天然水取水的规定，取用水资源的单位和个人都应当申请领取许可证，并缴纳水资源费，其费用缴纳数额根据取水口所在地水资源费征收标准和实际取水量确定。而矿泉水具有矿产资源和水资源的双重属性。相比于天然水取水，矿泉水取水的政策审批难度较大，不仅需要取水许可证，还需要矿泉水采矿证。我国采矿权可以通过1）国家财政部出资寻找矿产和泉眼、然后竞标者竞标获得，或者2）采矿者自行向国土资源厅申请探矿权，进行勘察工作并自行承担勘察费用。第二种自行申请下，企业的办理流程较为复杂，整个流程通常历经数年。这意味着，在我国优质水源地稀缺性下，企业较早的发现水源地并且获得取水许可证和矿泉水采矿证可以在资源端形成自己的先发优势。

3）初始投资额要求高，项目建设和投资回报周期长。天然水行业除了在资源、政策审批上难度大，对企业的资金实力也有一定的要求。2008 年，农夫山泉在抚松县内寻找到自涌泉，长白山抚松工厂从发现水源到建成、投产，前后消耗了近7 年时间。20xx 年年底，伊利股份公告拟对外投资新建伊利长白山年产 100 万吨天然矿泉水饮品项目，投资金额7.45亿元，预计投资回报期 5.7 年，项目建设周期 31 个月。

农夫山泉供应链分析报告8

供应链的现代地位

什么是供应链？供应链是某种商品在生产和流通过程中，所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商等节点连接组成，以满足最终用户的需求的网络结构。这是一个“四流合一”的过程（信息流、资金流、物流、商流），如果当中任何一个环节或节点出现问题，都会波及到整个供应链的其他环节，进而对供应链上所有企业的价值增值产生负面影响。

自新零售概念问世以来，业内绝大多数的变革与升级都发生在消费端，无论是商品种类的推陈出新与零售渠道的双向整合，还是线下门店的新颖设计与科技元素的完美嫁接，本质上都是为了迎合消费升级浪潮下，广大用户对于个性化、多样化与体验式消费的新需求。

然而，即便花样再多，行业终归还是要回归到零售的本质——高效地为消费者提供超出预期的商品与服务。

若想真正做到“高效”与“超出预期”，除了在直接面向消费者的零售部分做文章之外，还要依靠强大供应链的有力支撑。试想，如果你希望在门店买到的食品都是当天或者昨天生产的，仅凭零售门店的升级或者手机下订单就能做到吗？显然不能。因为商品在最终到达消费者手里之前，还要经过生产、加工、运输等一系列过程，而这些统统绕不开供应链。

更何况，消费端的变革大多是非常烧钱的，从补贴获客到门店扩张改造，皆是如此。但是对于商家来说，追求利润最大化是永恒不变的真理，不管创新模式多么夺人眼球，一旦褪去华丽的外衣，其底色都是“利益”二字，而获利最直接的方法便是降低成本。

不过，在确保各种商品质量的前提下，原材料成本与生产加工成本已经普遍难有下调空间。以iPhone手机为例，其各种物料成本由多个国家和地区共同负担，而各地皆是提供最高性价比的原材料（如屏幕、芯片、处理器等）与劳动力，在此基础上进行生产和组装，这还没有包括高昂的研发成本和其他无形成本。

既然原材料成本与生产加工成本很难有下调空间，只能从其他环节入手。于是，供应链便进入到人们的视线中：它联系着与产品相关的多个复杂的主体，既包含企业又离不开个人；同时，对于复杂产品的供应链来说，可能跨越了几百上千个阶段，一个周期将持续几个月甚至更多时间，涉及到世界不同国家或地区。倘若能够做到让上下游企业统筹协作，使得原本松散的关系转变为一个复合网络，那么便可提高经营效率，降低流通环节中的各种成本，并为所有相关企业带来更大的收益和价值。

因此，如何打造新型供应链，既是业内玩家普遍面临的重大课题，也是接下来行业竞争的焦点所在。

农夫山泉供应链分析报告9

饮料行业：日新月异，细分发展

4.1 品类众多，满足味蕾是第一要义

口味差异化大，细分品类多。相比于包装饮用水口味同质化，饮料各个品类之间的口味差异化程度较高。饮料产品配方可以看做是水、香精、果汁、茶等不同元素的排列组合，丰富且口味有差异的原料使得饮料行业细分品类较多。 根据欧睿数据，我国饮料行业包括瓶装水、碳酸饮料、糖浆、果汁、即饮咖啡、即饮茶饮料、能量饮料、运动饮料、亚洲风味饮料九大分类，20xx 年零售额规模合计4868亿元，其中占比最高的是瓶装水 1891 亿元、占比 39%；其次是即饮茶饮料889 亿元，占比18%；果汁 663 亿元，占比 14%；碳酸饮料 638 亿元，占比 13%。饮料消费具有季节性，满足味蕾是第一要义。饮料消费随季节波动较为明显，因此我国饮料行业产量季节性波动。根据农夫山泉招股说明书，公司通常每年的Q2-Q3 取得较高的销售收益，Q4 取得的收益最低。基于季节性消费，饮料品牌商的产能利用率也随之波动。饮料和瓶装水皆是季节性消费饮品，夏天需求旺盛，但是从消费者角度考虑，饮料的解渴程度低于瓶装水，因此满足味蕾是软饮料产品的第一要义。

即饮消费为主，便利店和电商渠道发展较快。从消费场景来看，消费者对饮料的即饮性需求比较强，饮料销售渠道以小型杂货店和非连锁便利店等传统渠道为主，20xx年占比44%，其次是购物商场、超市及连锁便利店等现代渠道、占比 22%，电商渠道占比6%。从渠道变化来看，消费者购买场景在逐渐从大型超市、夫妻老婆店转向便利店和电商渠道，根据欧睿数据，其中大型超市从 2007 年的 36%下降到 20xx 年的 33.9%，夫妻老婆店从2007年的43.7%下降到 36.1%，电商渠道从 2007 年的 0.1%提升到6.0%，便利店渠道从2007年的4.1%提升到 20xx 年的 6.8%。

4.2 格局分散，集中度较低

格局分散，集中度较低。从软饮料行业的整体竞争格局来看，根据欧睿数据，20xx年CR10仅有 46.4%，20xx 年 CR5 为 30.9%，行业集中度并不高。市占率居首的是可口可乐9.3%、其次为康师傅 6.1%、农夫山泉 6.0%、天丝红牛 5.5%、百事4.0%。从行业格局变化来看，饮料行业格局相对来说并不稳定，2012-20xx 年过去近十年的时间内，康师傅、加多宝、统一、百事市场份额皆有不同程度的下降，而农夫山泉、天丝红牛、华润怡宝、百岁山提升明显。 我们认为，行业格局比较分散主要两方面原因：1）饮料细分赛道多，消费者可选择范围广，品牌商想要在两种以上品类中成为佼佼者难度较大；2）和休闲食品类似，饮料可选择较多，且产品技术壁垒低，可复制性强，因此消费者黏性较低。

4.3 即饮茶饮料产品升级，无糖茶逆袭

即饮茶饮料可以看做是传统茶汤的现代化表达。茶文化在我国有上千年的历史，源远流长。茶饮料可分为茶饮料（茶汤）、调味茶饮料、复（混）合茶饮料以及茶浓缩液四种类型，茶饮料品类经历了从传统茶汤到即饮茶饮料的演变，因此开盖即饮的茶饮料可以看做是茶汤的现代化表达。 我国即饮茶饮料的发展分为四个阶段：1）兴起阶段（1993-2003 年）：1993年，河北旭日集团首创“冰茶”概念，中国第一款冰茶旭日升上市售卖，1998 年旭日升销售额达到30亿元，成为中国饮料十强，中国即饮茶饮料市场起步。2）双雄对峙（2004-2013 年）：2003年，旭日升战略失误退出市场，让位给康师傅控股、统一企业中国，两家台资企业利用当时年轻人对台湾歌手的喜爱、通过明星轰炸的宣传方式让冰红/绿茶成为潮流，引爆即饮茶饮料市场。3）销量下滑，结构性调整期（2014-20xx 年）：2014 年后，由于人口结构变化，即饮茶饮料零售量开始下滑，与此同时，零售均价保持增长。20xx 年，统一推出商场上首个冷泡茶系列小茗同学，果汁+茶的搭配进入主流消费者视野。次年，农夫山泉推出果味即饮茶饮料茶π，迅速成为 20xx 年度热销的饮料单品之一。4）无糖茶逆袭（20xx年至今）：随着消费者健康意识的提升，元气森林 0 糖 0 脂 0 热量气泡水热卖，带动无糖即饮茶饮料市场增长迅速，根据欧睿数据，我国无糖茶在即饮茶饮料中占比从2010 年的1.3%提升到20xx年的 4.0%，提升迅速。根据尼尔森数据，截止 20xx 年 8 月，农夫山泉旗下的东方树叶在过去的十二个月以接近 70%的增长水平远超茶饮料市场整体增速，且这一数字超过行业增速的 85 倍。

规模仅次于瓶装水，未来看点在于产品升级。根据欧睿数据，20xx 年，即饮茶饮料行业零售规模为 889 亿元，仅次于瓶装水 1891 亿元，规模远超其他品类。从成长性来看，即饮茶饮料市场零售量从 2014 年开始下滑，2014-20xx 年 CAGR 为-3.9%，而单价稳定从3.6元提升到 3.8 元。在存量市场中，根据益普索，即饮茶饮料的看点在于从含糖量、原料、制作工艺、口味方面进行产品升级，具体路径则是 1）少糖化，我国无糖茶在即饮茶饮料中占比从 2010 年的 1.3%提升到 20xx 年的 4.0%，提升迅速；2）原料天然化，比如原叶茶代替茶粉、添加果汁；3）制作工艺精细化，比如以低温萃取技术为核心的冷泡茶、冻干和浓缩液、无菌灌装技术；4）口味多元化，纯茶分为红茶、绿茶、乌龙茶、黑茶、黄茶、白茶，从早起的柠檬红茶逐渐变为融合了果味的茶，比如百香果绿茶和桃子清乌龙。

4.4 即饮咖啡下沉空间大

从消费场景来说，咖啡可以分为现磨咖啡、即饮咖啡、速溶咖啡、挂耳咖啡、咖啡液四小类。而我国咖啡行业的发展也是消费者对咖啡品类的认知过程：

1）速溶咖啡阶段（1997 年以前）：上世纪 80 年代左右，在改革开放的热潮下，东南、东部沿海的打工潮带动了速溶咖啡的发展，这个时期的代表品牌是雀巢和麦斯威尔。

2）现磨咖啡品牌连锁化，即饮咖啡开始发展（1997-2010 年）：1997 年上岛咖啡在海南开设第一家店，1999 年星巴克在中国国际贸易中心开设中国内地第一家门店，两大咖啡连锁品牌开始在国内流行，社交属性突出。与此同时，2004 年前后雀巢上市180ml 铁罐装咖啡，2006 年试点 330ml PET 瓶装咖啡、随后全国推广，即饮咖啡市场开始发展。

3）标准与精品共存，即饮咖啡发展迅速（2010 年后）：2010 年后，手冲咖啡在一线城市兴起，咖啡馆从连锁式、统一装潢拓展为独立、小而美的门店，咖啡走向精品化，消费者对现磨咖啡进一步认知，2012 年 Seasaw 成立、20xx 年 Manner 成立；与此同时，连锁式国内咖啡品牌也在资本的加持下不断扩张，20xx 年成立的瑞幸咖啡、蜜雪冰城旗下20xx年成立的幸运咖。在星巴克完成初步市场教育的基础上，国内咖啡品牌崛起，而咖啡触及到的人群也越来越多。即饮咖啡受益于整个咖啡行业的扩容，根据欧睿数据，20xx-20xx年零售额 CAGR 达到 11.7%。品牌商陆续布局即饮咖啡赛道，比如连锁咖啡品牌星巴克的星巴克随享、雀巢旗下精品咖啡 Blue Bottle、可口可乐旗下的 Costa、农夫山泉的炭仌、统一的雅哈咖啡，即饮咖啡的品牌数量增长迅速。

从行业的发展阶段来看，我国即饮咖啡仍旧处于早期阶段：1）人均消费量低，20xx年我国即饮咖啡人均消费量仅为 0.3 升/年，对比日韩（24.8/7.3）仍有较大的提升空间。2）瓶装化率较低：即饮茶饮料和即饮咖啡的共性在于两个品类都是从门店场景消费向便利性、可携带性的瓶装饮料演变。从品类的饮料瓶装化率来看，20xx 年即饮+现饮茶饮料市场零售额合计 3685 亿元，其中即饮茶饮料占比 24%；而 20xx 年即饮+现饮咖啡市场零售额合计788亿元，其中即饮咖啡占比 14%，和即饮茶饮料相比处于比较低的水平。3）渗透率较低：根据凯度消费指数，20xx 年即饮咖啡渗透率仅有 31%，而茶饮、果汁、碳酸饮料的渗透率高达 87%、84%、91%。考虑到即饮咖啡处于早期阶段，我们认为即饮咖啡在咖啡行业中结构占比仍有较为广阔的提升空间，20xx 年日本咖啡行业中速溶咖啡占比30%、即饮咖啡占比 45%、现磨咖啡占比 25%，而我国同期速溶咖啡占比 72%、即饮咖啡占比10%、现磨咖啡占比 18%。

即饮咖啡行业成长性居首。根据欧睿数据，20xx 年即饮咖啡零售规模为108亿元，规模位列软饮料品类中第七。20xx-20xx 即饮咖啡零售额 CAGR 为11.3%，拆分下来，20xx-20xx年即饮咖啡零售量 CAGR 为 5.6%、零售均价 CAGR 为 5.4%，成长性在软饮料品类中居首。即饮咖啡未来增长核心驱动力是下沉市场的渗透。从产品的角度考虑，即饮咖啡和现磨咖啡都能满足消费者提神的需求，但是一二线城市现磨咖啡品牌的数量远远高于下沉城市。根据灼识咨询，我国一线城市每百万人口拥有咖啡馆数量是新一线城市的1.6 倍、是二线城市的2.1 倍、是三线及以下城市的 8.9 倍。在一二线城市密集的现磨咖啡门店数量以及发达的外卖系统下，即饮咖啡并不具备优势。反观下线城市，现磨咖啡供应的缺陷给速溶咖啡以及即饮咖啡的发展提供了机会。从消费群体来看，下沉市场的年轻人时间富裕、生活压力较小，通过互联网了解到一二线城市的消费趋势和消费观念，他们对消费的诉求也从物质紧缺过渡到品质紧缺。相比于传统的速溶咖啡，高品质同时又具有性价比的即饮咖啡在下沉市场成长潜力较大。

农夫山泉供应链分析报告10

大品牌的成功都与供应链紧密相关

沃尔玛、亚马逊和7-11的成功就是建立在良好的供应链设计、计划和运作基础之上的。但是许多电子商务公司的失败可以归于供应链设计和计划的缺陷。

沃尔玛在供应链设计、计划和运作方面是处于的领先地位。沃尔玛为了推动物流和信息流的顺畅投入了大量的运输及信息基础建设工作。频繁补货使沃尔玛商场比竞争对手更有效的供需匹配。沃尔玛在信息共享，与合作供应商降低成本，以及提高产品可获得性方面处于领先地位。

日本7-11便利店运用优秀的供应链设计、计划和运作，实现了公司的增长和盈利。采用快速的补货系统及先进的信息系统保证了便利店的产品的供给，及时满足了顾客的需求。

戴尔公司根据不断变化的技术和顾客需求对其供应链设计、计划和运作做出改进而获取成功。根据顾客订单，采用集中生产，分散库存的方式降低最终装配的时间。

供应链的设计、计划和运作对于公司的成败有重要的作用，要维持竞争优势，供应链必须随着不算变化的技术和顾客的期望做出调整。

农夫山泉供应链分析报告11

水源地先发制人，散点式布局覆盖全国销售

对于包装水业务来说，上游水源地重要性不言而喻。我们认为，公司在水源地方面的布局体现三个特点：

1）时间上先发制人：2000 年，公司转型天然水后，陆续在水源地战略性布局，2005年建立丹江口水源基地、2006 年建立万绿湖水源基地。截止20xx 年年报，公司在全国已经完成 11 个水源地布局，其中 9 个天然水水源地，1 个天然矿泉水水源地，水源地数量远远领先竞争对手，为公司天然水产品打下坚实的产能基础。

2）点式分布，辐射范围广：从公司水源地的分布来看，公司水源地分布在浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口、广东万绿湖、新疆天山玛纳斯、四川峨眉山、陕西太白山、贵州武陵山、河北雾灵山、黑龙江大兴安岭、福建武夷山，呈现点式分布的特点。和一处水源供全国市场相比，公司天然水水源地的散点式分布有两大好处：一是有效缩短了运输半径，商品抵达货架时间缩短，控制物流开支，保证一定的利润水平；二是公司不需要通过高价去覆盖运输成本，产品受众更为广泛。

3）水源地所处的生态环境卓越，天然属性突出：公司水源地所处的地理位置分为三类，包括饮用水保护区、水源上游人迹稀少且无工业活动、远离人口稠密的地区，这些地区都远离都市、处于深山密林中，生态环境卓越，与公司“天然、健康”战略方向一致，降低了水源地污染后对业务带来的风险。

水源地建厂，匠心精神成就大自然的搬运工。包装水生产基地的选址有两种，一种为农夫山泉采取的近水源地建厂，另一种为华润怡宝采用的近城市建厂。相比于近城市建厂，农夫山泉的近水源地建厂在成本上并不具备优势，一方面，农夫山泉的水源地都是在深山密林中，建厂耗费时间长、成本高，过程艰苦，比如在东北要和天气和时间赛跑，而南方多雨、山地建厂无法使用大型现代工程，只能用原始运力；另一方面，生产基地远离城市，产生二次运输费用，公司 20xx 年物流以及仓储开支费用率在 10.5%。但是对于公司来说，靠水源地建厂是一件短期难而长期正确的事情，通过行动证明从不使用城市自来水生产瓶装饮用水，也不在饮用水中添加任何人工矿物质，与公司“天然、健康”、“我们不生产水、我们只是大自然的搬运工”的品牌理念在战略方向一致。 供应链优化，规模效应明显，物流及仓储费用率逐年降低。由于公司靠水源地建厂，物流及仓储开支是公司销售及分销开支的最大组成部分，物流及仓储费用率在快消品行业内也处于较高的水平，20xx-20xx 年在 10%以上。因此，公司通过三大措施不断优化物流及仓储效率：1）增加工厂直接向客户发货的比例，减少仓库和中转运输；2）完善物流服务商的筛选程序从而选择更加高效的物流服务提供商；3）随着经销商销售规模扩大，公司单次运输的产品量增加，单位运输成本得以降低。20xx-20xx 年，公司物流及仓储费用率从13.4%下降到 10.5%，累计下降 2.9pct。

产能充足，稳定且持续提供大量优质的天然水。从公司目前的产能来看，公司全部水源的实际年度取水量均少于最大允许提取量，并且生产基地并未释放全部的产能。20xx年公司获批最大允许提取量为 84971 千吨，实际取水量 32947 千吨，占比39%，水量充足，可以稳定且持续提供大量优质的天然水。截止 20xx 年 5 月 31 日，公司拥有12 个生产基地，包装饮用水和饮料生产线 114 条，7 条鲜果榨汁线及三条鲜果生产线，其中饮用水生产线中有17 条能够达到每小时 81000 瓶的灌装速度，饮料生产线中有14 条能够达到Log6无菌标准。

规模效应显著，取水费用率低。20xx 年，公司生产成本包括PET、瓶盖、标签、糖及果汁等原材料、占比 62%，纸箱和收缩膜等包装材料、占比 13%，制造费用、占比11%，生产人员薪酬、占比 26%，取水及处理成本、占比 3%。公司生产成本受PET价格影响较大，20xx 年 PET 成本占到 32%，而取水及处理成本影响则较小，成本占比仅为3%。在公司销售规模逐年增长下，规模效应明显，20xx-20xx 年公司取水及处理成本费用率仅为0.6%-0.7%。 图 36：20xx 年取水及处理成本影响则较

5.2 大胆创新，产品研发能力突出

产品大胆创新，卡位精准，树立行业标杆。在产品打造方面，公司看准国内消费升级的大趋势、消费者健康意识的提升，秉持“天然、健康”的品牌理念，大胆创新，时间节点上卡位精准，前瞻性布局细分赛道。具体来看： 包装饮用水业务：品类创新开发增量市场，颠覆行业格局。2000 年，公司公开宣称纯净水对身体健康无益，停止生产纯净水，而是全部转向生产天然水，业内独创天然水的品类，与娃哈哈的纯净水、康师傅的矿物质水形成差异化竞争。在过去十年中，包装水行业格局新老交替，农夫山泉靠天然水成为行业第一，怡宝靠渠道推力成为第二，水中贵族百岁山第三，康师傅和娃哈哈则退出前三。

耐心培育+适时换新，延长公司大部分品牌活力至十年以上。从产品生命周期来看，公司大部分饮料产品都能够保持 10 年以上的品牌活力。

其一，公司前瞻性布局消费者健康化趋势，新品推出后耐心培育，2011 年东方树叶上市时，当时消费习惯仍然以含糖茶饮料为主，东方树叶的健康意识过于超前，20xx年网络盛传的全国最难喝饮料 Top5 中东方树叶位列其中，但是公司耐心做消费者培育，20xx年东方树叶已经成为无糖茶品类市场占有率第一的品牌。

其二，大单品通过配方优化、包装更新、新 SKU 推出、推广品牌活动等方式保持品牌的活力，其中 2004 年推出的尖叫在 20xx 年推出白桃及青芒两款新口味后，销售额同比+10.2%；2010 年推出的力量帝维他命水通过产品包装形态、中国有嘻哈、偶像练习生等节目的合作在 20xx-20xx 年销售 CAGR 超过 47%；而 2011 年推出的东方树叶则是在20xx年3月推出新品青柑普洱茶和玄米茶、20xx 年 8 月推出秋季限定桂花乌龙茶、20xx 年4月推出春季限定龙井新茶；20xx 年上市的茶π则是在 20xx 年 3 月推出新品青提乌龙茶和柑普柠檬茶。

我们认为，公司强大的产品创新能力来源于持续的产品研发：

1）基础研究方面：公司与养生堂及养生堂天然药物研究所就基础研究订立委托开发协议，将基础研发及检测服务分包予养生堂天然药物研究所。养生堂天然药物研究所成立于1999年，专注于保健品、药品相关的研究工作，在分子生物学、安全与功效评价、动物实验模型、化合物分析等领域具备雄厚的基础研发实力，其在药品、保健品基础研究的结果有助于公司在饮料方面的持续创新。由于基础性研究转换成用于商业开发的成果难度大、耗时长，因此公司将基础研究分包给养生堂天然药物研究所，有利于控制研发成本。

2）应用性研究方面：研发团队方面，截止 20xx 年 5 月 31 日，公司参与产品研发的技术人员共有 106 名，其中 62 名持有硕士或以上学位，研发团队主要负责应用性研究，比如开发新产品的内容物配方、口味、风味、包装设计与工艺研究等。在研发费用投入方面，公司20xx-20xx 年分别投入 4700 万元、1.07 亿元、1.15 亿元，包括了研发人员的员工成本、原材料开支、设备及产品检测。此外，公司重视科研及标准研究的投入，先后参与了食品、饮料及包装饮用水的领域多项标准制定及修订工作，其中署名的国家标准四项、行业标准三项、地方标准一项、国际标准四项。

3）以消费者为导向的产品研发。公司产品开发项目主要包括项目预研、项目立项、研发、产品测试、批量生产五个过程，其中在项目预研阶段，公司搜集包括消费者喜好在内的市场信息，确定产品开发的主要方向，再确定内容物、包装、工艺三方面的研究。待产品成型后，公司会进行小规模测试、口味测试、市场测试、中等规模测试，通过产品测试后才会批量生产该产品。

农夫山泉供应链分析报告12

　农夫山泉秉承“天然，健康”品牌理念，坚定耕耘，望成就中国软饮霸主。公司成功树立包装水产品的异质性，掌握定价权，通过产品、品牌、渠道、供应链（含水源地）良性动态循环，高筑壁垒，望充分享受包装水——大行业增速快&小龙头足够强的红利。公司饮料业务已具规模，且布局多个极具潜力赛道，望与包装水业务协同快速发展。看好公司持续成长，首次覆盖给予“买入”评级，目标价48港元。

国内包装水&软饮料行业龙头。公司是以包装水为核心的软饮龙头，拥有农夫山泉/茶π/东方树叶/尖叫/农夫果园等知名产品。20xx年公司收入/净利润240/50亿元，包装饮用水市占率连续八年第一，茶饮料/功能饮料/果汁市占率均排前三。

软饮料市场空间广阔，包装饮用水最优赛道。软饮行业空间广阔，能够诞生大市值公司。我国软饮市场格局分散，子行业表现分化。①包装饮用水大行业增速快&小龙头足够强。根据欧睿数据（下同），20xx年行业规模1999亿元，预计未来5年CAGR8.4%。新国标出台后竞争格局逐步清晰，农夫山泉市占率第一（10.5%）、仍有很大提升空间。②茶饮料：20xx年行业规模1222亿元，预计未来5年CAGR3.8%。行业步入成熟期，结构升级趋势明显（无糖茶等）；集中度较高，细分领域群雄割据。③果汁饮料：20xx年行业规模902亿元，预计未来5年CAGR3.3%。集中度较难提升，看好100%果汁发展趋势。④功能饮料维持高速增长，市场相对集中。

农夫山泉——创造差异化，掌握行业定价权。异质性决定企业定价权，构筑龙头护城河（白酒/调味品最为明显）。在原本缺乏差异化的包装水行业，公司找到了树立异质性的突破点——水的来源细分，原因是：①天然水中含有微量元素，具备健康化差异点；②中国消费者缺乏品牌信任&非常在意食品健康安全；③考虑到全国销售的运输，国内水源地分布相对稀缺。公司锚定正确方向后全力出击，2000年宣布不再生产纯净水，持续宣传健康饮水理念，将品牌与天然水紧密捆绑；同时，逐步完成全国化水源地布局，并构建管控强&效率高的渠道能力。追赶者短期内很难同时兼顾天然水品牌力塑造/水源全国布局/销售资源投放和效果。

产品、品牌、渠道、供应链——四项全能，构筑强壁垒。①产品力：在核心业务包装饮用水品类上公司布局绝对领先，拥有最密集的包装规格、覆盖各使用场景，高端化亦领先布局；在饮料领域也具备极强的战略眼光和产品孵化能力。公司产品力背后是领先的研发理念和投入、生产工艺突破等。②品牌营销：公司坚持不断输出永恒的品牌理念“天然、健康”；同时擅长营销，用口口相传的广告语、系列微电影等让消费者对品牌留下深刻印象。③渠道力：公司拥有优秀的渠道运营能力，既能强管控渠道，又能保证经销商利润空间充足&积极性，同时管理系统先进运作效率高。④供应链：全国水源布局，沉淀精细化管理能力，降费增效。

增长&盈利可持续，十年成长千亿可期。（1）财务对比看能力。①成长性领先，20xx-20xx年收入CAGR18%（怡宝4%/康师傅2%/统一-2%）。②毛利率高，20xx年55%（康师傅34%/伊利37%）。③费用率合理，天然水导致运输费率高，但品牌力强&费投效率高、促销费用率低。④净利润&ROE高。（2）十年千亿可期。发展空间广阔，预判2030年公司望实现1000亿元销售规模（CARG15%）。①基本盘包装水业务量价齐升，区域抢夺份额/多渠道发力（家庭/餐饮/电商/自动售货）拉动量增；强品牌力下产品结构升级&提价实现价增。②饮料业务：东方树叶&NFC等顺应消费升级趋势，公司前瞻性战略培育，望成长为大单品；茶π/尖叫/农夫果园等，望凭借较强产品生命周期管理能力维持稳健增长；期待新品类爆发，气泡水上升势头明显。更长期，公司具备扩张品类/全球化发展的想象空间。

风险因素：行业竞争加剧；疫情影响超预期；原材料价格波动；食品安全风险。

投资建议：预计公司20xx-20xx年EPS为0.47/0.57/0.67元。农夫山泉护城河深厚，坚定看好公司高确定性持续成长，十年千亿可期；更长远看，公司有望在基于包装水构建的软饮帝国中，继续迭代升级、扩张品类、全球化发展，延续增长趋势，想象空间无限。复盘可口可乐/Monster/伊藤园估值和投资，农夫山泉市值具备突破万亿港元潜力。结合绝对估值法和相对估值法，给予公司1年期目标价48港元，对应20xx/2023年PE89/74倍，首次覆盖，给予“买入”评级。

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差异化营销升华品牌理念

广告语深入人心，通过水源地差异化讲述品牌故事。天然水广告语1.0 版本是“农夫山泉有点甜”，突出天然水想要传递给消费者的物理属性；2.0 版本是“我们不生产水、我们只是大自然的搬运工”，突的是公司对产品品质的高要求；3.0 版本是“什么样的水源、孕育什么样的生命”，突出的则是人与环境的人文情怀。而不同版本广告语的升级对应的则是国内消费环境从物质紧缺消费过渡到品质紧缺消费。有别于其他包装饮用水的硬广，农夫山泉采用微电影式的广告触达消费者，与消费者建立情感链接：在大自然篇，农夫山泉为观众展现的是水源地吉林省长白山春、夏、秋、冬生机勃勃的生态环境；在搬运工篇，则是员工或者合作伙伴真实而平凡的日常，让消费者感知到公司不走捷径、踏实做事的工作态度，以及公司在平凡中成就不平凡的品牌追求。

多品牌差异化营销，提炼品牌调性。公司长期坚持“一个产品推出，不仅仅是产品，也要具有品牌的灵魂与精神”的信念。饮料方面，公司目前已经覆盖茶饮料、功能饮料、果汁、咖啡、苏打水、含气风味饮料、植物酸奶产品等多品类，每个饮料品牌都有独特定位。无糖茶饮料东方树叶在品牌命名上时并未明确点明茶饮料、反而通过东方树叶这个物象让消费者产生对产品的认知，在品牌宣传时广告词则是“公元一二六七年，蒸青绿茶东渡日本；贞观十五年，红茶经茶马古道传往西域；十七世纪，中国乌龙风行英伦。传统的中国茶，神奇的东方树叶”，强调传统的茶文化，从文化层面为东方树叶提炼品牌调性。而茶π则是“茶π，自成一派”，突出个性和无限的可能性；尖叫的“与其心跳，不如尖叫”则是突出年轻人充满活力的精神状态。而力量帝维他命水“随时随地补充维他命”、水溶C100“满足每日所需维生素 C”则是突出产品的功能性诉求。

全方位与年轻人沟通，线上线下整合营销。公司通过广告投放、瓶身活动、综艺节目冠名、影视植入、明星代言、体育赛事赞助、社交媒体营销及跨行业合作等多渠道、全方位同消费者沟通。在品牌推广中，公司注重前期规划、推广节奏及线上线下的整合营销，以“茶π”上市为例，公司宣布“茶π”由亚洲知名乐团代言后，即启动了京东的免费尝新活动及“揭盖好礼”的线下活动，通过投放代言人广告，展现艺人自成一派背后的辛勤付出，引发粉丝热议和好评。此外，公司通过艺人 10 周年纪念版包装、代言人巡演赞助、代言人微信推荐、终端零售门店及校园的大规模线下主题陈列等方式全方位同消费者沟通。在整合营销的帮助下，20xx 年茶π上市当年实现 16 亿元销售额，根据弗若斯特沙利文报告，茶π是2010年至20xx年的十年中上市首 12 个月零售额最高的中国饮料新品。

广告及促销费用投放高，长远规划品牌发展。从公司的广告费用来看，20xx-20xx年营收规模并未达到 300 亿，但是广告及促销费用分别为 9.8 亿元、12.3 亿元、12.2亿元，广告及促销费用率分别为 5.6%、7.1%、7.0%，广告及促销费用率在行业内处于较高的水平，主要原因是一方面公司采用微电影式广告，制作成本要高于传统广告，另一方面公司在耐心培育东方树叶等尚未起量的产品。我们认为，广告及促销费用绝对金额或者费用率单一当期指标并不能完全衡量市场费用投放的有效性，更值得关注的是企业通过这些费用投放后能否在消费者端打上品牌烙印，农夫山泉在广告投放方面不仅突出产品的物理属性、同时具有人文情怀，与消费者建立情感链接，而其他快消品企业比如青岛啤酒和伊利股份则更多停留在品牌告知、品牌知名度这一层面。

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全品类覆盖，股权结构清晰

农夫山泉成立于 1996 年，专业从事包装饮用水及饮料生产销售，是中国软饮龙头企 业、全球第二大包装饮用水企业，主要产品覆盖包装饮用水、茶饮料、功能饮料及果汁饮 料等类别。秉承“天然、健康”的产品理念，公司已在中国布局十大优质水源地，通过 “农夫山泉有点甜”、“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”等一系列耳熟能详的 广告营销实现消费者对品牌的强烈认知。农夫山泉起家于包装饮用水，深耕软饮二十载， 已形成“包装饮用水+软饮料”的双引擎发展路径，各细分品类均处于领先地位。

股权架构集中，元老利益绑定。公司股权结构稳定，创始人及董事长钟睒睒先生持有 公司 84.4%股权，其中直接持股 17.2%，通过养生堂间接持股 67.2%。核心管理团队在饮料 行业深耕二十余年，从业经验丰富。公司于 20xx 年 12 月 13 日面向不超过 120 名对公司有 重大贡献的高管及员工授予股权激励计划，深度绑定核心元老，团队激励充分到位。

1.2 业绩稳健增长，产品结构优化

公司主营收入稳步增长，盈利能力较强。公司主营收入从 20xx 年 174.9 亿元增长至 20xx年 297.0亿元，近四年复合增长率为 14.2%；归母净利润实现高增长，由 20xx年 33.8 亿元至 20xx 年 71.6 亿元，复合增长率为 20.6%。受新冠疫情及同年 7 月中国多省份由暴雨 引发的水灾影响，公司部分零售网点的产品运输和销售中止营业，综合导致 20xx 年公司业 绩有所下滑。20xx 年公司积极应对疫情影响，迎合疫情后消费者健康意识的提升，推动包 装水向家庭和餐饮消费场景渗透，适用于家庭消费场景的中大规格包装饮用水销量快速提 升。在疫情防控统筹和经济发展战略持续推进的影响下，公司经营状况得到改善，旗下品 类均实现双位数高增，饮料产品的强劲反弹带动整体业绩超出市场预期。

包装饮用水和饮料均衡发展，双擎驱动业绩增长。包装饮用水的营收占比为 57.4%， 是公司主营业务收入和毛利的主要来源。饮料产品的营收占比为 42.6%，其中，茶饮料、 功能饮料、果汁饮料、其他产品业务收入分别占比为 15.4%、12.4%、8.8%和 5.9%。20xx 年受疫情居家冲击，饮料消费场景大幅减少，拖累全年整体营收增速下滑，但包装饮用水 业务表现稳定，呈现出必需品的消费刚性。20xx 年公司经营恢复较好，面对疫情反复抑制 外出消费需求的压力，包装水增长幅度依然坚挺，茶饮料下半年录得超 50%的高双位数增 长，果汁饮料、功能饮料动销良好，其他产品中的苏打气泡水表现出色，整体高于市场一 致预期。

毛利率方面，受益于产品结构调整，公司毛利率从 20xx 年 56.1%提升至 20xx 年 59.5%；当前包装水主流价位加速升级，叠加软饮放量良好，公司毛利率有望进一步提升。 费用率方面，20xx-20xx 年公司管理费用率保持稳定；销售费用率边际递减，主要是由于 物流仓储管理效率以及销售员工效率的持续提高，在疫情扰动下公司改变营销策略，减少 广告及促销开支，增加冰箱、自贩机等终端销售设备的投放。净利率方面，公司净利率由 20xx 年 19.4%提升至 20xx 年 24.1%；由于 20xx 年公司上市，股权融资增发新股，净资产 规模增加，权益净利率有所降低。

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包装饮用水+饮料双引擎驱动增长

包装饮用水+饮料双轮驱动发展，其中包装饮用水业务占比在60%左右，而饮料业务占比40%左右。20xx 年公司实现营收 297 亿元，其中水业务 170 亿元、占比57%，茶饮料业务46 亿元、占比 15%，功能饮料 37 亿元、占比 12%，果汁饮料26 亿元、占比9%，其他产品 18 亿元、占比 6%。 我们认为公司的发展格局体现三个特点：1）产品属性互补，其中包装饮用水是必需消费品，代表了消费者基础饮用需求，而饮料则能够满足消费者多元化、个性化的饮用诉求；2）提高渠道分销效率，从经销商角度考虑，饮料和包装饮用水的渠道重合度高，通过同一个经销商分销包装水和饮料可以提高他们的业务规模和盈利能力，从而更加专注推广公司的产品；从终端角度考虑，多产品布局可以帮助公司在终端零售网点扩大货架份额，提升单店销量，有效提高分销渠道效率；3）差异化竞争：国内市场环境复杂多样，公司可以针对不同市场和不同渠道灵活组合产品，在渠道竞争中形成差异化优势。

在包装饮用水+饮料双轮驱动发展格局下，我们认为公司未来的增长看点在于：

1、包装水业务渠道下沉，深耕细分消费场景：公司目前覆盖的终端在200 多万个，而行业内小规格包装饮用水可以覆盖的终端数量在 600 多万个，三四线城市仍有渠道下沉的空间。而中大规格包装方面，20xx 年开始公司推出针对特定场景和细分人群的包装水产品，包括定位会议或宴会饮用的高端天然矿泉水(玻璃瓶，定价 35-45 元/瓶)、适合婴幼儿饮用的天然水(9 元/升)、适合中老年人群的含锂型天然矿泉水、针对运动人群的天然矿泉水(运动瓶盖)、适合泡茶的武夷山泉水。另一方面，通过不同规格的天然水满足家庭消费需求，普通天然水有 1.5L、2L、4L、5L、12L、19L 六种中大规格，销售渠道有送水到府、芝麻店、电商、水站等，潜在消费者范围更广、丰富的 SKU 数目让产品捕获消费者概率更高。20xx-20xx年，公司中大规格包装水营收同比增速分别为 34.8%、30.5%，高于小规格包装饮用水增速11.1%、19.0%，结构占比也从 20xx 年的 22%提升到 20xx 年的27%。

2、新品推出+区域扩张，东方树叶有望保持快速增长，茶π稳定增长：在茶饮料方面，东方树叶和茶π是公司的主力产品。受益于无糖茶饮料消费人群增长带来的行业扩容，东方树叶20xx 年后放量明显、增速较快，20xx 年上半年增速快于茶π。在东方树叶品牌差异化和技术领先的优势上，公司不断推出新品做消费者培育以及拓展产品售卖区域，我们预计东方树叶有望保持较快的增长。茶π方面，公司 20xx 年上半年通过推出青提乌龙茶和柑普柠檬茶一轻一重口味拓展消费人群，同时渠道仍有渗透下沉的空间，我们认为有望实现双位数增长。20xx 年上半年，公司茶饮料实现营收 33 亿元，同比+51.6%，在20xx 年高基数的基础上、增速亮眼。

3、长期看，小规格包装水业务从 2 元水向 3 元水升级：从小规格包装水的主流价格带变迁来说，1 元水升级到 2 元水再升级到 3 元水是长期趋势。公司提前布局，20xx年推出站位3 元水价格带的长白雪天然矿泉水。为了匹配长白雪 3 元价格带的调性，同年推出长白雪纪录片广告《跳巢的秋沙鸭》，描述了秋沙鸭从出生到第一次进入长白山水源的故事，秋沙鸭是珍稀动物、对生态环境要求很高，凸显出长白山水源和生态环境较好，诠释了品牌理念“什么样的水源孕育什么样的生命”，为公司水品牌提升和长白雪的市场定位奠定基础。我们认为，从 2 元水到 3 元水的行业升级需要时间和精力的投入，水的刚需性强、产品同质化，升级并不容易，对品牌商的消费者教育能力要求较高，且目前一处水源地供货运费有一定的压力，因此我们认为公司 3 元水长白雪则需要比较久的培育时间。

新品耐心培育，即饮咖啡炭仌系列享受行业渠道下沉红利：公司20xx 年入局咖啡市场、推出炭仌系列，270ml Bottle Can 包装，包含无糖黑咖、低糖拿铁、拿铁三种口味。从产品品质来看，炭仌选用优质的阿拉比卡咖啡豆，在农夫山泉工厂完成烘焙，养豆三天后萃取，萃取液不超过 24 小时，产品品质并不输星倍醇、Costa 等竞品。炭仌终端零售价定价9.9元，而竞品星倍醇 10.9 元、Costa 9 元，炭仌系列性价比优势突出。短期内看炭仌系列仅在一线城市试点、体量尚低，但是长期看，我国即饮咖啡饮料渗透率较低，提升空间广阔，炭仌系列有望享受行业扩容红利起量增长。此外，公司 20xx 年陆续上线NFC常温系列、冷藏系列、17.5 系列，是果汁饮料中的天花板，同年推出好水好苏打，20xx 年推出碳酸和茶相结合的汽茶系列，这些产品目前销量尚低，但是基于所处细分赛道的成长性，我们认为新品金针值得持续关注。

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