甲方工程部管理制度内容 甲方项目工程部管理制度

为规范甲方工程部管理，确保项目建设高效、有序、高质地进行，建立标准化的管理体系至关重要。一套完善的制度是明确职责、统一标准、控制风险、提升项目价值的基石。其目的在于通过系统化、流程化的管理手段，实现对项目全生命周期的有效管控，保障公司战略目标的顺利实现。本文将提供三篇不同侧重点与架构的《甲方工程部管理制度》范文，以供参考。

篇一：《甲方工程部管理制度》

第一章 总则

第一条 目的
为加强公司工程项目的管理，明确工程部及相关人员的职责与权限，规范项目从前期策划至竣工交付的全过程管理行为，确保工程项目的质量、安全、进度和成本控制在预定目标范围内，实现项目投资效益最大化，特制定本制度。

第二条 适用范围
本制度适用于公司所有投资开发或代建的房地产项目、基础设施项目及其他各类工程建设项目。工程部全体员工及与项目相关的其他部门、合作单位均应遵照执行。

第三条 基本原则
一、权责统一原则：明确各岗位职责，做到事事有人管、人人有专责，权责对等，失职追责。
二、标准化管理原则：推行标准化作业流程，统一技术标准、管理标准和文件表单，提升管理效率。
三、全过程控制原则：对项目的设计、招标、施工、竣工等各阶段实施全方位、全过程的动态监控与管理。
四、目标管理原则：以项目总体目标为导向，将质量、安全、进度、成本等目标分解落实到具体工作中，并进行考核。
五、廉洁自律原则：工程管理人员必须恪守职业道德，廉洁奉公，严禁任何形式的以权谋私行为。

第二章 组织架构与岗位职责

第四条 组织架构
公司工程部实行部门经理负责制，下设项目管理组、技术支持组、成本合约组。各项目现场设立项目部，由项目经理直接领导，对工程部经理负责。
一、工程部经理：全面负责工程部的行政及业务管理工作，对公司分管领导负责。
二、项目经理：作为项目现场第一责任人，全面负责项目现场的施工管理工作。
三、土建工程师：负责项目土建专业的施工技术、质量、进度管理。
四、机电工程师：负责项目给排水、暖通、电气等专业的施工技术、质量、进度管理。
五、安全工程师：负责项目施工现场的安全生产、文明施工管理。
六、资料员：负责项目工程资料的收集、整理、归档及移交工作。

第五条 岗位职责
一、工程部经理职责：

1. 组织制定和完善工程管理体系及各项管理制度。
2. 负责工程部团队建设、人员配置及绩效考核。
3. 组织评审项目总体施工组织设计、重大施工方案。
4. 协调解决项目建设过程中的重大技术、管理问题。
5. 审核项目进度款支付、设计变更及工程洽商。
6. 定期组织召开工程例会，检查、监督各项目标的完成情况。
7. 代表公司处理与总包、监理、设计等单位的重大协调事宜。

二、项目经理职责：

1. 组织编制项目实施计划，包括总进度计划、阶段性计划等。
2. 全面主持项目现场管理工作，确保质量、安全、进度、成本目标的实现。
3. 负责组织图纸会审、技术交底，处理施工中的技术问题。
4. 严格监督施工单位按照设计图纸、施工规范及合同要求施工。
5. 负责现场签证、工程变更的初步审核与上报。
6. 组织项目各阶段的检查、验收工作，包括隐蔽工程验收、分部分项工程验收等。
7. 负责协调施工单位、监理单位、设计单位及其他相关方的现场关系。
8. 编制项目周报、月报，定期向工程部经理汇报项目情况。

三、土建/机电工程师职责：

1. 熟悉并审核本专业施工图纸，参与图纸会审和技术交底。
2. 负责监督、检查施工单位本专业工程的施工质量，参与隐蔽工程及关键工序的验收。
3. 审核施工单位提交的本专业施工方案、材料样品及报验资料。
4. 跟踪本专业工程进度，确保其与总体进度计划相匹配。
5. 解决施工现场出现的本专业技术问题，处理一般性的工程洽商。
6. 负责本专业工程量的初步审核。

四、安全工程师职责：

1. 监督检查施工现场安全生产责任制、安全管理制度的落实情况。
2. 组织日常安全巡查，对发现的安全隐患下发整改通知并跟踪落实。
3. 审核特种作业人员资格，监督危险性较大分部分项工程专项施工方案的执行。
4. 组织安全教育培训和应急演练。
5. 参与安全事故的调查、处理和上报工作。

第三章 项目各阶段管理规定

第六条 设计阶段管理
一、工程部应深度参与项目设计过程，从施工可行性、成本经济性、后期运营维护便利性等方面向设计单位提出合理化建议。
二、组织设计图纸的内部会审，汇总各专业意见，形成书面文件与设计单位沟通，并跟踪修改。
三、协助成本合约部门进行限额设计控制，确保设计方案不突破投资估算。

第七条 招标采购阶段管理
一、工程部负责编制招标文件中的技术要求、工程量清单及主要材料设备品牌范围。
二、参与对投标单位的资格预审和技术标评审工作。
三、配合进行合同谈判，对合同中的技术条款、工期、质量标准等内容进行把关。

第八条 施工准备阶段管理
一、项目经理组织相关人员熟悉施工图纸，进行内部技术交底。
二、审核总包单位报审的施工组织设计、专项施工方案及开工报告，重点审查其可行性、安全性及资源配置的合理性。
三、组织并主持第一次工地会议，明确各方职责、沟通机制及管理要求。
四、办理施工许可证等相关报建手续。

第九条 施工过程管理
一、进度管理：

1. 项目部依据合同工期及里程碑节点，审核并批准总包单位的详细施工进度计划。
2. 采用横道图、网络图等工具，对施工进度进行动态跟踪、检查和分析。
3. 定期（每周）召开工程例会，检查进度执行情况，协调解决影响进度的各类问题。
4. 对实际进度与计划进度出现偏差时，要求总包单位采取有效纠偏措施。
   二、质量管理：
5. 建立以“事前预防、事中控制、事后验收”为核心的质量管理体系。
6. 严格执行材料进场验收制度，对主要材料进行取样送检，不合格材料严禁使用。
7. 严格执行样板引路制度，大面积施工前必须先做样板，经甲方、监理确认后方可展开。
8. 严格执行“三检制”（自检、互检、交接检）和隐蔽工程验收制度，未经检验或检验不合格的工序，不得进行下道工序施工。
9. 定期组织质量检查，对发现的质量问题下发整改通知单，并监督整改到位。
   三、成本管理：
10. 严格控制设计变更和现场签证。所有非甲方原因引起的设计变更，必须先进行成本测算，按权限报批后方可实施。
11. 建立现场签证管理台账，所有签证必须由项目工程师、项目经理逐级审核，事实清晰、依据充分、手续完备。
12. 项目部负责对总包单位上报的月度进度款进行工程量审核，确保支付准确。
    四、安全文明施工管理：
13. 督促总包单位、监理单位建立健全安全生产保证体系，落实安全生产责任。
14. 定期组织安全生产大检查，重点检查脚手架、基坑支护、临时用电、大型机械等危险源。
15. 监督施工现场文明施工措施的落实，包括围挡、降尘、降噪、场容场貌等。
16. 发生安全事故，立即启动应急预案，并按规定上报。

第十条 竣工验收与交付管理
一、工程完工后，组织预验收，对发现的问题形成问题清单，要求总包单位限期整改。
二、整改完成后，组织设计、勘察、施工、监理等单位进行正式竣工验收。
三、负责整理、审核、汇总工程竣工资料，确保资料的完整性、准确性和规范性。
四、办理竣工备案手续，并将项目实体及全套竣工资料移交物业或使用部门。
五、负责组织处理工程保修期内的质量问题。

第四章 附则

第十一条 奖惩
公司将工程项目的质量、安全、进度、成本等目标的完成情况纳入工程部及相关人员的绩效考核。对表现突出、贡献重大的个人或团队给予奖励；对因失职、渎职造成重大损失的，将视情节严重程度给予处罚，直至追究法律责任。

第十二条 本制度由公司工程部负责解释和修订。

第十三条 本制度自发布之日起施行。

篇二：《甲方工程部管理制度》

引言：基于流程节点的项目管理体系
为实现对工程项目精细化、标准化、流程化的管控，本制度打破传统章节式结构，以项目生命周期中的关键业务流程为主线，对每一项核心工作的操作步骤、责任主体、输入输出及控制要点进行详细规定，旨在形成一套清晰、高效、可执行的工作指引。

第一部分：项目启动及设计管理流程

1.1 项目启动流程
1.1.1 流程目标：完成项目团队组建，明确项目目标，为项目顺利实施奠定基础。
1.1.2 流程步骤：
（一）接收《项目开发任务书》：工程部经理从公司决策层接收任务书，了解项目定位、规模、投资限额、总体计划节点等核心信息。
（二）组建项目团队：工程部经理根据项目特点，任命项目经理，并指派核心工程师团队成员。
（三）召开项目启动会：由工程部经理主持，项目团队全体成员及相关配合部门（成本、营销、客服等）参加。会议内容包括：
– 宣贯《项目开发任务书》，统一思想，明确目标。
– 明确项目部成员分工及职责界面。
– 讨论并初步确定项目总体实施策略。
– 建立项目沟通机制（如例会制度、报告制度等）。
1.1.3 输出文件：《项目启动会纪要》、《项目管理团队架构及职责分工表》。

1.2 设计任务书评审流程
1.2.1 流程目标：确保设计任务书的技术要求全面、合理，满足项目定位及施工要求。
1.2.2 流程步骤：
（一）接收设计任务书：工程部从研发设计部门接收各专业设计任务书。
（二）组织内部评审：项目经理组织土建、机电等专业工程师，从施工可行性、工期合理性、材料适用性、成本经济性、后期维保便利性等角度对任务书进行评审。
（三）形成评审意见：汇总所有评审意见，形成《设计任务书评审意见函》。
（四）沟通反馈：将意见函正式反馈给研发设计部门，并参与沟通会议，确保关键意见被采纳。
1.2.3 控制要点：评审意见必须具体、有据可依，避免模糊、笼统的描述。

1.3 施工图纸审查流程
1.3.1 流程目标：消除图纸中的“错、漏、碰、缺”，优化设计，减少后期变更。
1.3.2 流程步骤：
（一）接收全套施工图：项目部从设计单位或研发部门接收正式版施工图。
（二）分专业审图：各专业工程师对本专业图纸进行详细审查，重点关注：
– 是否符合国家规范和标准。
– 各专业图纸之间是否存在矛盾和碰撞。
– 施工工艺是否清晰、可行。
– 材料设备选型是否恰当。
– 是否存在明显的成本不合理之处。
（三）汇总问题并组织图纸会审：项目经理汇总各专业问题，编制《图纸会审问题清单》，并组织召开由设计、监理、总包（若已定）共同参加的图纸会审会议。
（四）下发会审纪要并跟踪落实：会后形成《图纸会审纪要》，正式分发至各相关单位，并监督设计单位在规定时间内完成图纸修改。
1.3.3 输出文件：《图纸会审问题清单》、《图纸会审纪要》。

第二部分：招标及合同履约管理流程

2.1 总包单位考察与技术评审流程
2.1.1 流程目标：选择技术实力强、管理规范、信誉良好的总包单位。
2.1.2 流程步骤：
（一）参与资格预审：工程部根据成本合约部提供的入围单位名单，对其进行技术背景调查，包括类似项目业绩、技术人员配置、机械设备状况等。
（二）参与现场考察：对重点投标单位的在建或已完工项目进行实地考察，评估其现场管理水平、工程实体质量和安全文明施工状况。
（三）技术标评审：组织专家评审小组，对投标单位的施工组织设计进行评审，重点评估其施工方案、进度计划、质量保证措施、安全保证措施的合理性和可行性。
（四）出具评审报告：形成《投标单位技术评估报告》，提交给公司招标委员会作为决策参考。

2.2 甲供材料/设备采购技术支持流程
2.2.1 流程目标：确保采购的甲供材料/设备技术参数满足设计要求，品牌质量可靠。
2.2.2 流程步骤：
（一）提供技术参数：根据施工图纸，向成本合约部提供甲供材料/设备的详细技术参数、规格型号、质量标准。
（二）技术封样：对中标供应商提供的样品进行技术性能的审核和确认，并进行封样，作为日后到货验收的依据。
（三）到货验收：材料/设备到场后，对照封样样品和技术规格书进行外观、数量、型号的检查，并监督取样送检。
2.2.3 控制要点：技术参数必须准确无误，封样过程需有影像记录。

第三部分：施工现场核心管理流程

3.1 工程变更管理流程
3.1.1 流程目标：规范工程变更行为，有效控制因变更引起的成本增加和工期延误。
3.1.2 流程步骤：
（一）变更发起：由设计单位、甲方或施工单位提出变更需求，填写《工程变更申请单》。
（二）技术经济分析：项目工程师对变更的必要性、技术可行性进行分析；同时通知成本合约部进行费用增减测算。
（三）分级审批：
– 预估费用在X万元以下的，由项目经理、工程部经理审批。
– 预估费用在X万元至Y万元的，需上报公司分管领导审批。
– 预估费用超过Y万元的，需上报公司决策层审批。
（四）下发变更指令：审批通过后，由工程部正式签发《工程变更通知单》，作为施工和结算依据。
3.1.3 控制要点：严禁“先施工，后补手续”；所有变更必须履行完整的审批流程。

3.2 工程款支付审核流程
3.2.1 流程目标：确保工程款支付的及时、准确，保障施工顺利进行。
3.2.2 流程步骤：
（一）接收支付申请：施工单位提交《工程款支付申请表》及相关支撑资料（已完工程量报表等）。
（二）工程量审核：项目工程师会同监理、成本人员，对已完工程量进行现场核实与确认，确保数据真实准确。
（三）进度符合性审查：项目经理审核当前实际进度是否满足合同约定的付款节点要求。
（四）签署审核意见：项目部在《工程款支付申请表》上签署审核意见，移交成本合约部进行后续财务流程。
3.2.3 控制要点：工程量审核必须严格、细致，杜绝超付、错付。

3.3 隐蔽工程验收流程
3.3.1 流程目标：确保隐蔽工程的施工质量，避免留下质量隐患。
3.3.2 流程步骤：
（一）接收报验申请：施工单位完成隐蔽工序自检合格后，向监理提交《隐蔽工程报验单》。
（二）组织现场验收：项目工程师收到监理通知后，会同监理、施工单位相关人员到现场共同验收。验收内容包括：实体质量、使用材料、相关试验报告、施工记录等。
（三）签署验收结论：验收合格，在报验单上签字确认，同意进行下道工序施工；验收不合格，提出书面整改意见，要求限期整改并重新报验。
3.3.3 控制要点：必须在覆盖前完成验收，并保留影像资料。

第四部分：竣工验收及移交流程

4.1 竣工预验收流程
4.1.1 流程目标：在正式验收前，系统性地排查问题，提高一次性验收通过率。
4.1.2 流程步骤：
（一）组织预验收团队：由工程部牵头，组织营销、客服、物业等部门进行联合预验收。
（二）分户、分系统检查：按照交付标准，对每一户、每一公共区域、每一个设备系统进行地毯式检查。
（三）汇总问题清单：将所有发现的问题汇总成《竣工预验收问题清单》，按责任单位、区域、专业进行分类。
（四）下发并跟踪整改：将问题清单正式下发给总包单位，并指定专人跟踪整改进度，直至所有问题销项。

4.2 档案资料移交流程
4.2.1 流程目标：确保工程档案的完整、准确、规范，满足归档及后期使用要求。
4.2.2 流程步骤：
（一）编制移交清单：工程部资料员根据档案管理规定，编制《竣工资料移交清单》。
（二）收集与审查：督促并协助施工单位、监理单位收集整理全部竣工资料，并对其完整性、规范性进行严格审查。
（三）办理移交手续：资料审查合格后，与公司档案管理部门或物业公司办理正式移交手续，双方在移交清单上签字确认。

篇三：《甲方工程部管理制度》

第一部分：目标责任与绩效考核体系

1.1. 管理总纲与核心目标
本制度旨在建立一个以结果为导向、以关键绩效指标（KPI）为驱动的工程管理体系。工程部的核心管理目标设定为四大维度：质量卓越、进度精准、成本可控、安全零容忍。所有管理行为、资源配置及个人绩效均围绕此四大目标展开。

1.2. 关键绩效指标（KPI）设定
为量化管理目标，特为工程部及项目团队设定以下核心KPI：
1.2.1. 质量类KPI：
– 客户满意度（交付后一年内）： 目标值≥95%。数据来源为第三方调研机构或客服部回访报告。
– 分户验收一次性通过率： 目标值≥98%。数据来源为项目部记录的正式分户验收报告。
– 重大质量事故数： 目标值为0。重大质量事故定义为需结构性返工、造成重大经济损失或严重品牌声誉影响的事件。
1.2.2. 进度类KPI：
– 关键节点计划达成率： 目标值=100%。关键节点（如“正负零”、“主体结构封顶”、“竣工备案”）由公司年度经营计划确定。
– 项目总体工期偏差率： 目标值≤±5%。计算公式为（实际工期-合同工期）/合同工期。
1.2.3. 成本类KPI：
– 工程变更成本占比： 目标值≤合同总价的3%。计算公式为（经审批的变更总费用）/合同总价。
– 动态成本控制偏差率： 目标值≤目标成本的2%。数据来源于成本部每月发布的动态成本报告。
1.2.4. 安全文明施工类KPI：
– 重伤及以上安全事故数： 目标值为0。
– 政府部门安全文明施工检查评分： 目标值为区域内同类项目排名前20%。

1.3. 绩效考核与激励机制
1.3.1. 考核周期： 绩效考核分为季度考核和项目终期考核。
1.3.2. 考核方式：
– 季度考核：主要评估过程性指标和阶段性目标的完成情况，考核结果与季度绩效奖金挂钩。
– 项目终期考核：在项目竣工结算后，对项目全周期的KPI达成情况进行总清算，考核结果与项目超额利润分享、年终奖及个人晋升直接挂钩。
1.3.3. 激励措施：
– 正向激励： 对全面或超额完成KPI指标的项目团队及个人，给予通报表扬、物质奖励、优先晋升等。
– 负向激励： 对未完成KPI指标的，视情况进行绩效面谈、扣罚奖金、降职降级等处理。对发生重大质量、安全事故的，实行“一票否决”，取消所有评优评先资格，并追究相应责任。

第二部分：基于目标达成的管理行动纲领

2.1. 质量目标保障纲领
2.1.1. 实施“精品工程策划”： 项目启动阶段，必须编制《项目质量目标策划书》，明确本项目区别于常规标准的质量亮点、新技术应用、关键工艺控制标准。
2.1.2. 推行“实测实量评估体系”： 每月由工程部组织第三方或独立小组，对在施楼栋进行结构、砌体、抹灰、安装等关键工序的实测实量，评分结果与总包单位月度付款挂钩，并计入项目团队季度考核。
2.1.3. 建立“材料设备双重准入制”：
– 品牌准入： 所有主要材料设备必须在公司《合格供应商名录》中选择。
– 样品准入： 任何材料进场前，必须提交样品，经设计、工程、成本联合封样确认后，方可下单采购。

2.2. 进度目标保障纲领
2.2.1. 执行“三级进度计划管控体系”：
– 一级计划（里程碑计划）： 由公司层面制定，为项目关键节点，不可调整。
– 二级计划（项目总体施工计划）： 由项目部组织总包编制，报工程部审批，用于指导项目全局。
– 三级计划（月度/周作业计划）： 由总包编制，项目部审批，是日常管理的直接依据。
2.2.2. 应用“关键路径法”进行动态预警： 项目经理需识别并持续监控影响总工期的关键线路。当关键线路上活动出现延误时，必须在24小时内启动纠偏会议，制定并执行追赶措施。
2.2.3. 实行“前置条件管理”： 建立《施工前置条件确认表》，对于影响施工的关键前置条件（如图纸、甲供料、场地移交等），指定专人提前跟踪，确保按时到位，扫清施工障碍。

2.3. 成本目标保障纲领
2.3.1. 坚持“设计优化前置”原则： 在施工图设计阶段，工程部必须组织至少两轮针对成本的专项图纸审查会，提出以功能不降低、品质不下降为前提的成本优化建议。
2.3.2. 执行“变更成本锁定”机制： 任何工程变更，在签发变更指令前，必须由成本部出具《变更成本影响分析单》，明确费用增减额。审批流程不仅是技术审批，更是成本审批。
2.3.3. 推行“无合同不施工”原则： 严禁任何形式的口头指令安排施工。所有新增工程内容，必须先完成合同或补充协议的签订，明确计价原则和范围后，方可开工。

2.4. 安全目标保障纲领
2.4.1. 实施“安全风险抵押金”制度： 在总包合同中约定，总包单位需缴纳一定额度的安全风险抵押金。如发生安全事故或因安全文明施工不达标被政府处罚，将直接从此抵押金中扣除相应款项。
2.4.2. 建立“领导带班巡查”制度： 工程部经理、项目经理必须每周至少一次带队进行全场安全专项检查，并形成检查记录，对发现的重大隐患挂牌督办。
2.4.3. 推广“行为安全之星”活动： 每月在工人中评选“行为安全之星”，通过公开表彰和物质奖励，鼓励一线作业人员主动遵守安全规程，形成“人人要安全”的良好氛围。

第三部分：制度执行与文化建设

3.1. 制度落地保障
本制度的所有要求将转化为可执行的表单、模板和流程图，并纳入公司信息化管理平台。通过线上流程审批、数据自动抓取与分析，固化管理动作，减少人为干预，确保制度执行不打折扣。

3.2. 工程师文化建设
工程部致力于打造一支具备“工匠精神、契约精神、创新精神”的专业团队。通过定期的技术培训、标杆项目考察、复盘总结会等形式，持续提升团队的专业能力和职业素养，使追求卓越成为每一位工程师的自觉行动。